淺析全面預(yù)算管理在A施工企業(yè)的應(yīng)用

【摘要】全面預(yù)算管理是施工企業(yè)重要的管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理工具。本文對全面預(yù)算管理在A施工企業(yè)的應(yīng)用情況進(jìn)行簡要剖析，分析應(yīng)用的效果和存在的問題，提出深化全面預(yù)算管理工作的建議，以提高預(yù)算管理的效率和效果。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；施工企業(yè)

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)的資源進(jìn)行配置，以有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，是全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理自從19世紀(jì)20年代在通用電氣、杜邦等公司率先應(yīng)用之后，很快就成了大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)管理系統(tǒng)。從最初的計劃、協(xié)調(diào)功能，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等功能的的戰(zhàn)略管理工具。對于施工企業(yè)，全面預(yù)算管理同樣是重要的管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理工具。本文對全面預(yù)算管理在A施工企業(yè)（以下簡稱A公司）的應(yīng)用情況進(jìn)行簡要剖析。

一、A公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與特點

A公司是一家由某國有石油集團(tuán)公司控股的大型工程企業(yè)，以EPC工程總包為主要業(yè)務(wù)。A公司組織機(jī)構(gòu)上，除總部職能管理部門外，按設(shè)計、建造、安裝等業(yè)務(wù)板塊設(shè)立分公司，承攬EPC總包項目后，按板塊切分給各分公司施工，分公司按利潤中心管理。2008年，A公司以某預(yù)算管理系統(tǒng)上線為契機(jī)，開始推行全面預(yù)算管理。

目前，A公司初步構(gòu)建了與業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)的全面預(yù)算管理體系，建立了預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，編制了預(yù)算管理制度體系，確立了預(yù)算管理流程，運行了預(yù)算管理信息系統(tǒng)。預(yù)算管理在優(yōu)化資源配置、提高運行效率、加強(qiáng)風(fēng)險管控中的作用日益顯現(xiàn)，為保障公司完成預(yù)算指標(biāo)，實現(xiàn)穩(wěn)健快速發(fā)展提供了重要支撐。

A公司作為施工企業(yè)，其全面預(yù)算管理除了具有全過程，全方位及全員參與的一般特點外，還具有施工企業(yè)的特點：以工程項目預(yù)算為主線。工程項目收入、成本金額高，施工周期長，不確定因素多，預(yù)算管理難度大的特點決定了工程項目預(yù)算的核心地位。同時，包括部門、分公司在內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理的主體，組織機(jī)構(gòu)是A公司預(yù)算管理的另一條主線。兩條主線縱橫交錯，構(gòu)成A公司預(yù)算管理的兩個重要維度。

二、A公司全面預(yù)算管理存在的問題

A公司全面預(yù)算管理實施過程中，仍存在一些深層次問題，影響了預(yù)算管理的效率和效果：

（一）全面預(yù)算管理理念尚未深入人心、部門之間缺乏協(xié)調(diào)。雖然成立了預(yù)算管理委員會，一些領(lǐng)導(dǎo)和部門仍認(rèn)為，預(yù)算管理主要是預(yù)算指標(biāo)的制定和控制，是一種財務(wù)行為，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。預(yù)算編制過程中，一些職能部門對所管轄的費用疏于審核，預(yù)算執(zhí)行中疏于控制，預(yù)算執(zhí)行的偏差也未及時調(diào)整和反饋。

（二）預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)。戰(zhàn)略規(guī)劃與各期間預(yù)算分別由不同的部門和人員編制，二者之間銜接性較差。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏預(yù)算管理支撐，往往失之以空。預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，難免有些盲目。

（三）預(yù)算編制方法尚不完善。工程項目的多樣性，及項目施工中的不確定性客觀上造成預(yù)算編制的困難。同時，各施工作業(yè)的人、機(jī)、料耗用標(biāo)準(zhǔn)和定額尚未完全制定，預(yù)算編制一定程度上需要依賴經(jīng)驗進(jìn)行估計。即使對于工作量確定的項目，預(yù)算編制也有一定的偏差。對于工作量不確定的預(yù)計項目，偏差往往更大。并且預(yù)算編制方法較為單一，每年主要在年初和年中編制兩次固定預(yù)算。

（四）預(yù)算管理缺乏剛性與柔性。項目施工過程中，對于材料費、分包費等的預(yù)算控制，往往以保障工期為重，預(yù)算缺乏剛性。同時，由于每年只編制兩次固定預(yù)算，超預(yù)算費用追加及預(yù)算外費用追加程序又較為繁瑣，使預(yù)算缺乏柔性。

（五）未形成預(yù)算管理的閉環(huán)，缺乏反饋、調(diào)整和考核。項目施工過程中的預(yù)算執(zhí)行偏差，未及時反饋到控制預(yù)算、施工圖預(yù)算、定額編制環(huán)節(jié)，偏差較大的預(yù)算得不到及時調(diào)整。主要考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，預(yù)算編制及調(diào)整環(huán)節(jié)缺乏考核。

三、完善A公司全面預(yù)算管理的建議

針對A公司預(yù)算管理中的上述問題，建議從以下幾個方面予以完善：

（一）樹立全面預(yù)算管理理念。全面預(yù)算管理是一項全員參與、涵蓋企業(yè)各類生產(chǎn)要素、貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的系統(tǒng)工程。建議高管層統(tǒng)一認(rèn)識，高度重視并組織推動，將企業(yè)的人、財、物全部納入全面預(yù)算管理體系，統(tǒng)一配置內(nèi)部資源。充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會職能，預(yù)算管理委員會不僅要負(fù)責(zé)審議全面預(yù)算目標(biāo)的合理性，還要高度關(guān)注預(yù)算組織機(jī)制、編制方法、執(zhí)行、監(jiān)督與考核等預(yù)算管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的合理性和有效性。

（二）堅持預(yù)算管理的戰(zhàn)略引領(lǐng)。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標(biāo)，全面預(yù)算是戰(zhàn)略實施的工具和機(jī)制。建議根據(jù)中長期發(fā)展目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并在持續(xù)論證戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)性和合理性的基礎(chǔ)上，緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度滾動預(yù)算，確定年度發(fā)展目標(biāo)和資源配置方式，確保戰(zhàn)略分解與落地，并不斷得到驗證和改進(jìn)。并且，年度預(yù)算編制過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃編制人員應(yīng)充分參與。

（三）創(chuàng)新預(yù)算編制方法。建議根據(jù)各分支結(jié)構(gòu)和各預(yù)算科目特點，探索采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。逐級逐步細(xì)化到以季度、月度為周期的基于工作計劃的滾動預(yù)算，并與中長期規(guī)劃有效銜接，更好地保障戰(zhàn)略實施。

（四）權(quán)變預(yù)算管理。建議推行剛性與柔性并重的預(yù)算，即“權(quán)變預(yù)算管理”。對于年度總體經(jīng)營指標(biāo)及管理費用指標(biāo)堅持剛性控制，除非重大突發(fā)事項，不予調(diào)整。除此之外的各種預(yù)算，編制時充分考慮各種可能性，執(zhí)行中保持足夠的彈性與靈活性。

（五）建立全面預(yù)算管理閉環(huán)。建議建立“戰(zhàn)略規(guī)劃-目標(biāo)設(shè)定-預(yù)算編制-預(yù)算執(zhí)行--預(yù)算調(diào)整-評價考核”的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系。針對目前預(yù)算管理鏈條中的薄弱環(huán)節(jié)：預(yù)算調(diào)整和評價考核，予以重點完善。對于預(yù)算執(zhí)行中的偏差，必須及時進(jìn)行分析反饋，及時進(jìn)行調(diào)整，評價考核覆蓋全面預(yù)算管理全過程。

參考文獻(xiàn)

[1]潘青.淺談房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策[J].中國總會計師，2008，（10）：68-69

作者簡介

章偉（1982—），男，漢族，河南省西峽縣人，管理學(xué)碩士，單位：海洋石油工程股份有限公司。