基于供應鏈管理下的公司采購

趙春菊

摘 要：在現代企業的發展中，采購管理是其中極為重要的環節，在供應價值鏈上也具有核心的作用，因而受到企業的普遍關注。隨著國家新能源應用領域的不斷拓展，新能源的發展愈加受到重視，但其內部的競爭形勢同樣激烈，以核電站發展為例，其內部的競爭形勢愈演愈烈，如何在新的形勢下實現采購成本的合理控制成為核電公司發展需要重點解決的問題，文章將以核電公司為例，對基于供應鏈管理下的公司采購的相關問題進行論述。

關鍵詞：供應鏈；管理；公司；采購

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）08-0134-02

據相關的資料記錄，在核電公司內部，原料等物質資料的成本占據了產品總成本的二分之一以上，所以，核電企業在采購管理模式上就面臨著極大的變革挑戰，如何有效地降低生產與管理的成本成為擴大公司發展利潤空間的重大問題，以下筆者將針對相關問題展開論述。

1 供應鏈和采購管理的概念論述

1.1 供應鏈的概念論述

所謂的供應鏈，指的是圍繞著核心企業，通過控制信息流、物流與資金流，由原料采購著手，經由中間產品與最終產品的制作，最終借助于銷售網絡實現產品與消費者的連接，也就是建立起了一個將產品供應商、制造商、零售商與用戶緊密結合的功能化網絡結構，因此可以說，供應鏈不僅僅是資金鏈、信息鏈與物流鏈，同時也是一條增值鏈。

1.2 采購管理的概念論述

采購管理是公司經營過程中的一個重要環節，它指的是對公司在確定與下達計劃、生產與執行采購單、接收與檢驗入庫到貨、收集采購發票和結算采購這一整個過程的活動進行嚴密的跟蹤與監督，最終實現科學管理公司采購活動的執行活動的行為，它除了是企業的一項購買活動外，同時還是對購買前后階段中所有流程的管理活動。

2 現階段普遍存在的問題探究

2.1 采購的業務流程相對復雜冗多

當前階段，核電公司普遍適用的采購流程仍舊是傳統的采購模式，也就是根據生產為出發點進行相關物項的購買，基本上對于生產產品現階段在市場中的發展狀況沒有基本的了解，因而在適應市場需求方面明顯力不從心。另外，核電公司針對不同的物資種類普遍采用的是一致的采購管理方式，忽視了不同物資之間采購管理上的差異，導致重要的緊缺的物資和普通物資的輕重與主次沒有得到凸顯。

2.2 產品供應商的管理力度不大

一般來說，供應商的整體數目較多并且實力狀況多有參差，對這些供應商的資質審核與檔案管理常常不能讓人滿意，這在很大程度上是由于沒有全面綜合的分析與評價供應商所造成的，因此整體來說，產品供應商的管理力度是不高的。

2.3 沒有立足于長遠利益形成戰略性聯盟

通常核電公司與供應商建立的利益關系都是短期性的或者臨時性的合作關系，并沒有從長遠發展的角度對雙方的利益關系進行考量，因而也就沒有形成具有長遠發展意義的戰略合作關系，使得供應商不能保持長期的合作，合作對象更換頻繁，缺乏建立信任的條件，導致核電公司在管理過程中常常受到風險性因素的影響。

2.4 控制庫存的水平較低

核電公司的設備供應商可供選擇的范圍有限，其中部分是國外供應商。從國外市場中采購主設備和備件，這就在一定程度上延長了采購運輸耗費的時間，不僅使得產品生產所需要的物項供給不能夠準時的供給投入生產，還增加了維持庫存的難度與風險性。另一方面，受到采購周期較長的影響，核電公司的庫存一般都會出現備件庫存量較高的問題，而備件庫存量的大量滯留也常常會出現備件過期的問題，不僅影響了生產，也會造成資金浪費。

3 核電公司基于供應鏈管理下的公司采購優化措施

3.1 對公司采購流程進行優化

核電公司應當與時俱進，對采購的流程進行簡化與優化，可以嘗試使用訂單驅動的采購模式。所謂的訂單驅動方式就是指在用戶提交物項需求后，公司的采購部門根據用戶提交的需求來科學制定生產物資的具體采購計劃，然后對整體的用戶需求進行匯總進而制定出切實可行的采購方案，按照采購方案直接面向上游的供應商或者合作企業進行相關物項的采購，這在一定程度上還能驅動上游供應商產生銷售訂單。

3.2 挑選出整體水平較高的供應商

以供應商的具體選擇與評價標準來對眾多供應商進行評定，選出整體水平較高的供應商，減少供應商的數量、提升供應商的水平。具體來說，選擇優質的供應商主要可以考慮以下三方面的內容。

①要追求實現長期性的穩定合作，建立起彼此信任的友好合作關系；②要建立具有推動成本降低、產品供應質量提高作用的契約發展關系；③要同步開展雙方的業務項目，建立起長期合作意識的關系。

3.3 立足于長遠發展利益形成戰略性聯盟

在供應鏈管理的基礎上，核電公司與供應商基于長遠利益的獲取建立起長期穩定性的戰略合作關系需要得到雙方管理高層的支持，雙方需要在長期的合作中探索發現，在彼此了解、相互信任的基礎上形成雙方合作的基本構想，進而共享信息。核電公司與供應商通過建立起戰略性聯盟能夠引導供應商在初期階段就能夠參與到公司的日常運作當中，核電公司發展不同于一般的公司，它沒有廣闊的選擇空間，因此核電公司需要認識到建立長期穩定合作關系的重要性，同選擇的優質的、具有良好信譽的核電主設備供應商建立起良好的、長期的合作關系才能夠建立起供應鏈整體競爭的突出優勢，實現雙贏發展。

3.4 提高庫存控制水平

①明確庫存的物料。通常情況下，核電公司的庫存管理模式可以分為反應式與計劃式。反應式庫存管理模式是建立在需求的基礎上，只有在有生產需求的情況下才會進行采購，基于供應鏈進行采購管理時應當科學利用ERP系統進行庫存物料的確定。②采取供應商管理庫存的方式。所謂的供應商管理庫存指的是將供應鏈上包括顧客和供應商在內的合作伙伴實現最低成本為目標，按照自愿簽訂的統一規范合同由供應商對庫存進行管理，并及時根據實際情況的變動調整協議內容，切實監督協議的執行狀況?？偟膩碚f，就是供應商借助于當前的各項信息技術對下游的公司在生產、銷售與庫存方面的信息對其庫存是否需要進行補給進行判斷，假定判定的是需要補給則供應商則需要主動發貨補給庫存。

3.5 提高信息的共享化水平

要提高信息的共享化水平同樣需要從內部和外部兩方面著手。在內部信息共享方面，采購部門應當充分發揮其在公司整體部門當中的協調者作用，對各個部門之間的重要信息進行傳遞，實現及時的交流、溝通與互動。在外部信息共享方面，公司應當拓展同上游供應商、下游用戶之間的信息交流渠道，一方面，與供應商強化產品價格、質量與交貨日期方面的信息交流，采用信息技術來完善電子信息的采購流程，另一方面要建立起面向市場的采購機制，及時的針對用戶的需求來調整采購方向，同時要注意對市場調研與分析手段的開發，充分利用網絡資源詳細了解市場的發展動態。

供應鏈不是由公司單獨構成的，還涉及到上游供應商與下游用戶，公司要基于供應鏈管理對公司采購進行完善就要處理好同上游供應商和下游用戶之間的關系，正視其中存在的問題，積極尋找針對性的解決方案，實現公司采購管理的科學化。

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