王總的公司為何猝死

王運啟

年近不惑的王總幾乎費了九牛二虎之力終于開了家以自己名字命名的小公司，注冊資金只有五十萬元。雖然是家總計還不到十號人的小公司，但王總感覺非常滿足。

王總給自己公司的戰略定位是“外腦公司”，他做的是培訓和管理咨詢公司，主要承接企業管理、營銷咨詢服務以及企業的培訓。接下來，王總的公司就開始拓展自己的業務，經過公司上上下下的努力，在第一年當中，企業也承接了十幾樁業務，運作的還不錯，效益基本上能夠保證，除去正常開支，王總還賺了一些。但令人難以置信的是，王總的公司好景不長，僅僅開了一年零十個月的時間，也像中國每年成千上萬破產倒閉的公司一樣“猝死了”。

小富即安 決策失誤

王總作為企業的當家人，眼光短淺，小富即安，缺乏遠大目標和長遠的眼光，不能隨著市場的變化而及時調整公司內部的業務結構、人才結構（這也是諸多小企業犯的通病），比如到底是做管理咨詢還是專業做培訓，沒有分得太清，總覺得什么都想做，都會做，結果做得很不專業。

雖然頭一年賺了些家底，但沒能非常積極的去拓展業務，擴大企業的在業內的知名度，總覺得公司運作得沒什么風險。并且，由于對公司對項目的決策，犯了一些策略性錯誤，使幾個重要項目成為泡影。

未得支持 資金瓶頸

由于開公司沒有經驗，王總開公司既沒爭取到政府的政策支持，也沒有找到一些投資公司或實力較強企業的合作支持。王總一個人苦苦支撐著公司的全盤運作，同時也沒有發動公司所屬人員的投資合伙，最后導致了在王總后來決策失誤后，幾個重要項目沒有有效銜接上時，資金遇到瓶頸，未能形成良性的現金流，加之王總的公司給員工開的都是高工資，各項費用支出龐大，到后來連工資都無法兌現，負擔過重是導致公司財務狀況急轉直下、捉襟見肘。沒有錢還要創業，這是許多的中小企業者所面對的共同的問題。現金流狀況的好壞是企業能否持續發展的另一口氣，一旦現金流中斷，到頭來企業還得宣布破產。

危機意識 松散淡泊

對于王總這類的公司，注冊起來本身就不難，但如果將業務開展起來很是不易，而恰恰是他的公司剛起步時發展較順利的緣故，使得王總危機意識松散淡泊，當臨渴時才掘井，發現已經晚了。生于憂患、死于安樂、居安思危、未雨綢繆是危機管理理念所在。而大多數中小企業中，企業高層決策者、管理者缺乏這種理念，或者由于危機管理思想落后，企業危機管理僅停留在吸取教訓、總結經驗的層次上，而缺乏危機預警機制，從而使企業全員抵御危機的能力低下，在危機發生時，往往措手不及。

制度飾物 管理粗放

雖然王總也和相關人員一起制定了一些企業的規章制度，由于他采取的是粗放式的管理，即你只要把工作做完，玩游戲、回家休息等等都可以（創業期的企業這樣做無異于自掘墳墓）。導致公司考勤、獎罰等制度形同飾物。王總的公司就是企業缺乏治理機制，他們為許多企業做著管理咨詢，自己這樣小的一個公司卻不知如何管理，真是一種“諷刺”（很多小公司都類似于此）。

分配混亂 人才不濟

當王總的公司運轉還算正常時，當時也稱得上是兵強馬壯，但王總對公司人員的分配混亂，沒有實現真正意義上的按勞取酬和分配。只憑他對個人的感情與印象，并沒有按照能力與業績分配。使得一些人才不滿，不斷抽身走人，而且運作的一些項目無人負責，或負責項目的人能力不濟，對客戶常常失信和無法對接，造成不良影響和較嚴重損失。

自我設限 難辭其咎

王總的公司之所以猝死，王總本人難辭其咎，有著不可推卸的責任。這也就等于是王總自己把自己的路走死了。王總本人自我設限，這不敢碰，那不敢做，感覺到處是“雷區”，而且王總自己的剛愎自用和一意孤行使得他無法聽得進去不同意見和建議。最后公司員工就不愿意自己多動腦筋去解決一些問題，無論王總是對是錯，都惟命是從，或者干脆來個徐庶進曹營——一言不發。