盾構機制造企業跨國并購中人力資源整合策略探究

劉宇　劉怫翔

摘要：我國盾構機的設計、制造與配套等水平與歐、美、日等存在差距。為改變困難局面，我國A盾構機公司跨國并購了國外B盾構機公司。企業并購后存在著文化沖突、管理理念差異、人才流失等問題。文章對盾構機企業跨國并購中人力資源整合問題進行了分析。

關鍵詞：盾構機制造公司；跨國并購；人力資源整合

一、跨國并購人力資源整合面臨的問題

A公司是我國大型國有獨資公司。B公司建于1989年，是重型設備制造商，公司總部設在巴黎，有19000㎡的大型車間，主要從事各種重型和特大型機械設備和金屬結構、大直徑軟巖盾構機的設計和制造。

2007年A公司并購B公司，實現了世界領先的全系列隧道掘進機核心技術與強大制造能力的強強聯合。2009年進入世界機械500強和中國企業500強。在國內重型機械行業排名穩居前三。目前B公司作為A公司歐洲研發基地，對A公司盾構機產品提供全方位的技術支持。企業并購后主要存在以下問題：

（一）企業文化沖突

被并購的B公司的管理人員和其他職員來自德國、伊朗和法國。企業文化管理方式屬于歐洲風格。中歐文化差異給并購中人力資源整合帶來了更大的挑戰。一方面，不同的文化有不同的評判標準，并購雙方企業都要維持自身的文化傳統，這很難達到目標一致。另一方面，巨大的文化差異增加了人力資源溝通的難度，降低了溝通效率。建立新的企業文化包含所有群體的特征是必然趨勢。然而，不同文化思維模式慣性為形成一個新的包容性企業文化帶來巨大阻力。

（二）被并購企業人才流失

B公司屬于歐洲企業，對于A公司的企業文化的認可度不高，被并購方B公司的職工對中國的A公司存在認識偏差和某些抵觸心理，對A公司文化缺乏認同感。文化方面的沖突導致部分員工尤其是管理層和技術層員工離職。

（三）被并購方的員工存在心理壓力

并購是一種從企業文化、管理制度、組織結構等方面進行的組織變革。這種變革會讓員工的心理產生一種不穩定的心理狀態，這種心理狀態會讓員工感覺到無所適從。當B公司員工得到被A公司并購的消息后，往往被并購方會感到抵觸、憤慨、失望等心理狀態。這會促使員工產生抵觸、對企業忠誠度和心理契約下降，甚至辭職等心理和行為。

二、跨國并購人力資源整合的策略

（一）做好并購前的準備工作

A公司在跨國并購B公司之前做了充分的準備工作。以商務談判為主，同時更加注重對公司文化及人力資源的整合。專門成立了并購調研小組對B公司文化、組織結構、管理風格、歐洲及德國法律法規等進行詳細的調研。在充分調查的基礎上制定出詳細的人力資源整合計劃及未來總體組織結構。其中包括并購后的人力資源的分配情況、員工薪酬體系調整等內容。

（二）做好員工的留用和安置工作

人力資源整合是跨國并購中最重要的環節之一，A公司跨國并購B公司所引起的組織結構、管理制度等變革都會影響到員工的恐慌心理和不安全的感覺。如果跨國并購沒有及時獲取相關崗位調整的正確信息，這種恐慌心理和不安全感，會直接或間接影響到企業效益和工作效率。因此A公司應該建立有效的溝通機制，及時有效的發布職工自身利益相關的信息。這樣不僅可以降低并購給職工帶來的恐慌感，而且可以提高職工對A企業的信任度。另外，A公司跨國并購B公司后根據企業的整體戰略目標系統的培訓和考核每一位員工。表現出企業對員工的充分重視，讓B公司的員工對A企業的發展戰略及機遇背景有充分了解。最大程度上保留優秀人才，并將其發揮到最大效果。對被并購的核心人才的留用，不僅有利于保存B企業的人力資本，而且避免企業大量核心機密因人才流失而泄密。留用關鍵人才可以增加并購的價值，關鍵員工的離職或對并購失去信心，會間接增加并購成本。對不適應的企業未來發展的員工，應按照B公司所在國家的相關法律法規，在充分獲得員工理解的情況下，對其進行辭退或降職，對并購后的企業員工進行優化配置，也免得強制辭退或降職給企業帶來的負面影響。

（三）構建新的企業文化

企業成長實踐的過程中形成的獨有的行為模式就是企業文化，包括物質層、制度層和精神層。企業文化是獨有的不可復制的，是企業的核心競爭力之一。A公司跨國并購B公司，兩家企業都有不同背景和國度的文化，對于被并購的B公司來說，原有的企業文化不會因并購而消失，它會在一定長時期內影響著被并購B公司員工的心理和行為模式。因此并購中企業文化的整合是最艱難的環節。在跨國并購中，并購企業要面臨著兩個企業的不同國度及企業文化，在這種特殊背景下并購企業不能操之過急，不能將并購企業已有的企業文化強制在被并購企業推廣，這非常容易造成員工的強烈抵觸心理。

（四）建立合理的激勵機制和薪酬績效管理體系

A公司跨國并購B公司過程中要積極采取各種激勵工具調動員工積極性。可以把麥克利蘭需要理論、赫茲伯格雙因素理論、亞當斯公平理論等有機地結合起來使用。例如，對于裝配車間的一線職工，他們關注的是工作薪酬與環境。針對這種情況可以采取獎金激勵的方法來提高工作效率。對于中層管理人員來說，他們關注的是自身職業生涯的發展空間。針對這種情況，采取提供學習和培訓的機會。使他們感覺到受企業的重視，提高企業自身的管理能力，同時為企業提供長期可持續發展的人力資源。高級管理人員，他們關注的是自身的理想和抱負的實現。針對這種情況，采取股權激勵措施，將其成為公司的股東。這樣使高級管理人員極大的增強了對A公司的歸屬感及主人翁的心態，熱衷于投入這個事業。

另外，在激勵過程本身要注重公平公開公正的原則，公平對待每一位在職員工，極大的消除了因并購帶來的心理落差及其它影響因素。薪酬績效管理體系是A公司跨國并購B公司最重要的激勵手段之一。跨國并購后的員工來自不同文化的兩個國度及企業，對于自身利益的績效考核和薪酬有著不同的觀點和看法。A公司根據不同崗位的特點和重要程度以及員工對企業貢獻的程度，在遵守被并購方國度的法律法規的前提下，建立合理的薪酬體系，調動和提高員工對工作的熱情和積極性。根據A公司并購整合后不同階段的發展需求制定相適應的薪酬考核體系，適當的對員工績效進行評估與考核，優化人力資源配置，從而發揮人力資源整合后的價值。

三、跨國并購人力資源整合的保障措施

為了A公司與B公司更好的協同發展，A公司根據實際情況，制定了跨國并購人力資源整合的保障措施，主要包括四個方面。

1. 高管留用與不裁員。A公司跨國并購B公司后公布了高級主管任留計劃，并且按照當地的法律法規承諾德國工廠不進行裁員。通過集體戰略擴大生產能力，多種產品并行銷售和生產等方式來吸收冗員。

2. 有限的戰略管控。B公司的高級管理人才進入A公司董事會，通過優秀骨干員工持股的方式進行管控，日常管理工作由B公司管理層處理。這樣保障了B公司管理層的穩定，而且保護了B公司在日常運營管理上的獨立性和市場競爭優勢。

3. 國際化人才培養與引進。并購后的A公司派五名管理人員到德國工廠進行兩年或兩年以上的在崗培訓，堅持不斷的派中方人員到B公司進行學習交流。因此使這些人員成為A公司與B公司信息、文化傳遞的橋梁與紐帶，與此同時也是進一步人才儲備。A公司引進具有跨國并購和跨國公司工作經驗的職業經理，進一步提升企業內部的國際化管理水平。

4. 文化融合與建立信任。A公司與B公司文化平等交流互動、取長補短、相互溝通，逐步形成具有新組織文化。通過職工活動、員工培訓、內部往來郵件、內部刊物等手段加強文化融合。通過A公司與B公司的共同努力，并購后雙方均實現了利潤增長，對B公司的整合成果顯著。真正達到了進一步人力資源整合的目的。

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（作者單位：沈陽大學工商管理學院）