打造能力和業績平臺引領員工成長成才

劉豐華

當前，我國正逐步從“制造大國”向“制造強國”邁進，機械裝備制造產業也在從“中國制造”向“中國創造”轉變。在此過程中，人才，尤其是一線生產人才將是決定其發展速度的關鍵性因素。沒有一流的技工，就沒有一流的產品。在當今世界范圍內提倡技術創新、產品創新的大背景下，一線生產工人的技術素質，不僅決定著企業產品優劣，更關乎企業的興衰成敗。因此，發展職業教育和技能培訓，是國家工業化、現代化發展建設的重中之重。

一、東風乘用車公司簡介及主題背景

東風乘用車公司成立于 2007年，坐落在武漢車都 -沌口經濟技術開發區，是東風汽車公司全資組建的集研發、制造、銷售東風風神品牌乘用車的二級事業板塊，在東風自主品牌事業中居于戰略核心地位。

目前，公司共有武漢工廠、新能源工廠、發動機工廠三個生產陣地，生產東風風神產品 A系、L系、E系產品，包括東風風神 AX7、A30、A60、L60、E30、S30等多款車型及自主發動機。公司的事業正處于高速發展期，在市場中逐步樹立了良好的產品、質量和服務口碑，市場保有量 40萬輛。

在 2008年建設初期，公司僅有員工 260名，其中技能人才 32名。截止到目前，公司共有從業人員近 4000人，技能人才近 3000人（總量達到 2008年的 93倍），已基本構建了一支素質高、能力強、技能水平一流的技能人才骨干隊伍，為東風乘用車事業的高速發展發揮了保駕護航的作用，做出了巨大的貢獻。

二、技能人才培養及職業發展工作方面的探索

東風乘用車公司是如何在激烈的人才競爭環境下，構建起這樣一支優秀的技能人才隊伍，圓滿完成了公司戰略發展所需要的人才隊伍建設任務，總結為 16個字：平臺設計、機制創新、工訓結合、校企合作。

（一）構建國際化、系統化、科學化的技能人才人事管理體系，是技能人才職業發展的基石。

東風乘用車公司管理團隊主要來自東風日產、神龍公司、東風本田、東風悅達起亞等東風集團旗下多個合資板塊，具備開闊的國際視野和豐富的管理經驗。

站在巨人的肩膀上，“管理國際化”就是公司人力資源體系平臺和制度頂層設計的起點。在公司 “ 5510工程”和“ A1計劃”經營戰略的指引下，公司已設計完成一套國際化、系統化和科學化的技能人才人事體系，內容涉及崗位管理、職級發展、能力評價、績效管理、層級晉升、培訓管理、薪酬管理等多個業務領域。下面對崗位管理體系、職級管理體系、能力評價體系和績效管理體系做主要介紹：

1、崗位管理體系

崗位是員工成長的事業基礎與有機載體。“人盡其才、才盡其用”是員工管理工作追求的目標。只有建立科學、合理的崗位管理體系，通過專業化的崗位價值分析，明確崗位的職責、權限及任職資格要求，才能有效實現崗位價值區分和人才的有效配置。

從總體上講，技能崗位管理框架包括 2個崗位系列、 4個管理層次。

（1）2個崗位系列：

根據工作屬性的差異，將技能崗位分為專業技能系列（H系列）和管理技能系列（ R系列）。其中：專業技能系列涵蓋裝配工、涂裝工、焊裝工、保全工等從事生產勞動的技能崗位，管理技能系列包括綜合事務、安全管理、作業指導員、班長、工段長等履行現場生產組織、巡查等管理職能的技能崗位。

（2）4個管理層次：

在 2個崗位系列的框架下，技能崗位分為大類、職類、工種、崗位 4個管理層次，實行有效地授權和管控。其中：技能崗位包括 2個大類（直接類、準直接）、 9個職類（加工制造、裝配調整等）、 35個工種（涂裝工、焊裝工等）、 84個細分崗位（PVC工、噴漆工等）。

2、職級發展體系

在崗位體系的基礎上，進一步構建了技能人才的職級管理體系。其中：

（1）專業技能系列（ H系列）：分為 H1-H8等八個職級

（2）管理技能系列（ R系列）：分為 R1-R7等七個職級

對每個職級對應的工作職責、技能基準、任職資格要求進行了細致的描述，從而確立了技能員從一名頂崗實習的學生成長為成熟技能人才的完整路徑，通過開展崗位價值分析，建立了技能崗位的價值圖譜，明確了高技能崗位范圍，為實現高技能工種人才的重點培養和激勵打下了基礎。

同時，我們還建立了優秀技能人才從技能領域向營銷、管理和技術領域進一步發展的多種職業通道。通過技能人才的多維立體流動，進一步挖掘潛能，實現技能人才的全面發展。

3、能力評價體系

員工能力直接決定工作績效。為有效評價員工的能力水平，我們建立了基于經驗、知識、技能、績效、行為五個維度的能力評價模型。

其中：經驗包括學歷、專業工作年限、培訓學習情況，知識包括基本知識、專業知識，技能包括基本技能、專業技能，績效和行為包括質量、成本、時間、安全、環保和管理等六個方面的內容。

針對不同的維度和不同職級的人員，能力評價主要采取 HR評價、管理者評價、集中考試、技能檢定、課題發表等不同形式。

同時，結合國家技能人才評價體系改革要求，正在探索將員工能力評價工作與國家職業資格證書制度進行結合，實現“一評兩用”，將能力評價結果直接運用于員工的國家職業技能鑒定（取證）和員工層級晉升等工作，為人力資源開發與管理提供有效支撐。

4、績效評價體系

員工績效直接反映工作質量。公司始終堅持“績效導向”的工作方針，通過績效管理的 PDCA循環，驅動員工自覺提升自身能力，主動融入公司的各項生產經營活動，從而提升公司的經營業績。

2010年，公司建立了標準化的技能人才績效評價體系，建立了 QCTSEM績效評價模型和 68條績效評價標準，主要包括質量、成本、時間、安全、環保、管理等六個方面的內容。

（二）不斷創新技能人才培養、晉升和選拔機制，是技能人才職業發展的保證。

技能人才人事管理平臺構建完成后，頂層設計如何落地是成功的關鍵。建立有效的技能人才培養、晉升和選拔機制，則是平臺落地的有效途徑。按照“德才兼備、注重績效、立體流動、動態管理”的原則，我們主要開展了如下三個方面的工作：

1、建立了清晰的技能人才崗位職級晉升機制

對專業技能系列技能人員，公司制定了《東風乘用車公司層級晉升管理辦法》，對技能人才職級晉升應滿足的基本條件（學歷、專業年限、能力評價、工作業績、培訓情況等）進行了明確的規定。對符合基本條件的技能人才，由用人部門申報晉升名單，擇優晉升崗位職級。

2、建立了規范的管理技能骨干人才選拔機制

對公司工段長、班長和作業指導員骨干人才隊伍，公司制定了《東風乘用車公司工段長、班長、作業指導員配置管理辦法》，采取公開招聘的競爭性選拔方式，擇優選拔管理技能骨干人才。

3、建立了跨類別的內部人才交流機制（內部人才市場）

建立公開、透明的內部人才市場，營造“賽馬”文化，將人員交流工作在“陽光”下運作，是實現內部人才公平選拔和有序流動的有效途徑，也是促進員工提高自身能力和業績，促進其主動成長成才的好辦法。

根據各部門的人才需求情況，人力資源部每月向內部人才市場發布招聘崗位和招聘條件，通過筆試、面試、公示等環節擇優選用，實現技能人才向營銷、管理和技術崗位的流動，滿足技能人才的個性化發展需要。

（三）工訓結合，以賽促訓，是技能人才成長成才的孵化器和催化劑。

多年來，公司在引進乘用車行業技能人員培訓管理體系的基礎上，結合公司實際情況，建立了覆蓋培訓大綱、培訓課程、培訓計劃、培訓導師的系統化培訓體系。結合 ILU、UEP管理模式，通過理論學習、現場實操等多種形式，積極開展員工理論知識培訓和技能提升訓練活動。

同時，積極舉辦多工種、多層次的技能比武，以賽促訓，營造“比、學、趕、超”的良好氛圍，激發廣大員工愛崗敬業、崗位成才的熱情。

（四）實現校企合作，穩步提升合作層次，提高技能人才成長成才加速度。

自公司成立之初，公司就高度重視校企合作工作。截止到目前為止，公司共有合作院校 47所，實習生 1200人，為公司生產經營的順利開展做出了巨大的貢獻。

根據公司 2015-2019年中期事業計劃，結合公司人員結構和人員現狀，公司正深入開展“三層次”校企合作模式的研究和探索，以實現“培養平臺前移、業務精確瞄準、提升成才加速度”等多個目標。

未來三年，公司將進一步聚焦優質職業院校，鎖定授牌院校 10所、定向培養院校 5所和深層次合作院校 3所，實現職業院校與公司用人需求的無縫銜接，探索“引廠進校、學訓結合”戰略合作模式，為公司的高速發展儲備技能人才，加速員工成長成才。

三、存在的困惑和對后期工作的思考

過去的八年，公司對技能人才的職業發展課題進行了一些有益的探索，也取得了一些成果。但在實際工作中，也遇到了各種各樣的問題，產生了一些困惑。例如：

1、職業院校畢業生模糊的職業定位和過高期望

2、傳統的就業觀念與日新月異的就業環境之間的矛盾

3、自身條件與企業要求存在差異的矛盾

4、90后員工獨特的個性、敏感的心理、易受外界影響的情緒給工廠管理帶來諸多新的挑戰等等

我們將會在以后的工作中，繼續加強人力資源相關課題的深入研究，也期待能夠得到各位領導和行業專家的指導和支持。