探究風險管理導向的企業內部控制思考

劉樂欣

摘要：文章結合典型事例分析企業內部控制中存在的問題，進而在風險管理導向視角下對企業內部控制的完善策略進行分析與探討，包括改善內部控制環境，明確內部控制戰略目標，以及完善風險管理工作體系這三個方面，望促進企業風險管理理念與內控工作的融合。

關鍵詞：企業 內部控制 風險管理

內部控制是企業經營管理活動的核心要素之一，要求通過對企業內部各項活動進行全面監督、控制、管理的方式，促進企業內部治理機制的完善，提高經營管理活動的工作效率，促進企業資源的優化配置。在風險導向視角下，企業應當將風險管理與內部控制高度融合起來，樹立風險控制的基本理念，將風險元素融入內控制度制定與執行的全過程中，借助于風險評價的方式發現企業內控體系中存在的不足，進而制定風險應對措施，以提高內控工作的整體水平。

一、企業內部控制相關問題

（一）內控環境不良

以北京中國國際信托投資公司下設全資子公司中信泰富為例，該公司于澳大利亞有鐵礦經營項目，故需以澳元為流通貨幣購入各種設備與供應品。為緩解外匯波動對企業所造成的資金風險，自2007年開始該公司開始購買累計外匯期權合約進行對沖。合約中約定在達到最高利潤上限時合約可自動終止。對于該公司而言，在澳元兌換美元匯率不足0.87時，企業必須不斷以較高匯率水平接盤。2008年開始，澳元持續貶值，導致該公司面臨著巨大虧損，股價短期內下降77%以上，市值損失超過200億港元。針對該時間，中信泰富公司發布聲明宣稱：此次公司所簽訂累計外匯氣圈合約是集團董事以及財務總監私自與銀行簽訂，董事會主席并不知情，合同簽訂未經過必要的審批程序，風險評估存在誤差。

結合該事件來看，該公司最為關鍵性的問題即公司內部各個治理機構的責任歸屬問題尚不明確，組織機構的設置流于形式，董事會在風險事件識別、防范方面的優勢沒有得到充分體現。除此以外，財務總監等企業高管沒有履行好管理職責同樣是導致企業嚴重虧損的原因。

（二）內部控制戰略目標不明

從風險管理的角度上來說，企業在自身發展的過程中應當綜合設置包括戰略、經營、報告、以及合規四個層面在內的目標。戰略目標作為新增目標之一，容易被企業管理人員所忽視，因目標設置不明導致風險問題的加重。以健力寶集團公司為例，自2002年董事會人員變革后該公司開始進入多元化擴張道路，甚至斥巨資推出新品牌，在與子品牌關系的處理上持“揚此抑彼”的態度。雖然短期內本公司經營狀況有所改善，但戰略管理仍然處于無序、無效的狀態下，多種不相關的投資行為導致企業戰略目標過于混亂，造成企業資源被分散，財務負擔非常沉重，即便進行專制改革后仍然無法解決資金困難的問題，導致企業逐步衰退。

（三）內部控制風險管理體系不完善

以中航油為例，2003年開始起下設新加坡子公司總裁開始擴大業務范圍，轉入石油衍生品場外期權交易業務中，進入投機經營領域，導致企業出現嚴重的賬面虧損問題。而在油價持續上漲的背景下，該公司選擇展期方案，繼續賣空待跌，期貨交易賬面虧損進一步加劇，最終導致債務重組。這一案例提示我國當前大部分企業在風險管理體系方面還存在一定的問題與缺失，在事項識別、風險評估、風險應對、以及控制活動這四個基本步驟執行中還存在非常多的問題，導致風險管控制交互影響，造成風險管理活動的失效。

二、基于風險管理導向的內控體系

（一）改善內部控制環境

風險管理導向框架下認為內部環境是決定企業內部控制水平的基礎所在。在改善內部控制環境方面，值得關注的措施包括如下幾點：

第一，促進各機構部門職責的充分發揮。現代企業內部控制的一大人物就是讓企業內部的各個部門與機構充分發揮各自職能與優勢，在《公司章程》等綱領性文件中明確機構職責歸屬問題，并完善激勵約束工作機制，如可通過股票、期權激勵的方式，使企業與核心人員形成利益掛鉤的關系，確保行為長期化。同時，還需要重視企業董事會功能的發揮。在企業董事會機構的構建中，必須綜合對成員經驗、外部董事比例、獨立性、成員參與度等因素的考量，可在董事會下設置執行委員會、審計委員會，負責專業化職責。同時也可引入外部獨立董事會，以促進董事會機構的適當外部化轉型，形成對內部人員的監督約束作用，以確保股東權益得到最大限度的保障。

第二，培養風險管理工作理念。在企業內部控制工作體系中，風險管理理念是一整套共同性的態度與信念，貫穿從企業發展戰略制定至日常活動的方方面面，是對企業管理人員在經營管理期間所開展全部業務的集中體現。在風險導向視野下，企業應當積極培養管理者以及各級員工的風險管理工作意識，并努力將這種思想意識融入企業經營管理的全過程中，以確保企業各個部門、崗位工作人員在日常工作中嚴格遵循風險管理的思想安排、協調、完成自身工作。

（二）明確內部控制戰略目標

內部控制戰略目標是企業在風險防范過程中最為關鍵性的指標之一。我國當前企業經營管理中所面臨的實際情況在于戰略目標尚不明確，給企業所帶來的風險與損失是不可預計的。因此，在風險導向下企業必須制定明確的戰略目標，以最大限度的規避因戰略失敗所導致風險的問題。具體而言，應當重視以下幾個方面的措施：

第一，緊扣企業發展使命。企業發展使命是引領企業戰略目標制定的重要元素。在企業制定階段性戰略發展目標時，必須以企業發展使命為著眼點，避免出現目標偏離、混亂、或迷失的問題。只有緊扣企業發展使命展開戰略制定，才能夠使企業戰略發展方向與戰略目標更為明確，避免因戰略目標不明所致的巨大風險。

第二，充分考量企業風險容量。在企業制定戰略目標時應當納入對自身風險容量水平因素的考量，確定在何種戰略目標下的風險處于可接受范圍內，或處于不可接受范圍內，據此確立正確、可行的戰略目標。企業管理人員在制定戰略目標并分配資源時均應當對風險容量這一指標進行充分考量，確保經營行為開展中風險管理能力的有效與可靠。

（三）完善風險管理工作體系

風險管理體系是以風險管理為導向企業內部控制體系的主體與核心所在，在確保企業風險得到實質性控制中有特別重要的作用。在完善企業風險管理體系中應關注以下幾個方面的措施：

第一，充分進行事項識別。企業需根據內部控制以及風險管理的目標，識別出與目標相關且可能影響內部控制整體效果的潛在事項，針對機會性事項應當采取措施加以挖掘與應用，針對風險性事項則應當采取措施有效防范與應對。事項識別中可以采取的技術措施包括推進式研討、訪談、事項目錄、以及調查問卷等，以便根據不同屬性的事項作出針對性處理。

第二，全面風險評估。企業應當準確識別剩余類、固有類風險。在潛在風險要素的評估中，應當綜合可能性、影響程度兩個方面的指標，將可能性高且影響程度大的風險項目作為防范重點，同時也可以根據對歷史數據信息的收集整理，采取定量與定性相結合的方法準確評估風險項目。針對存在關聯性的風險因素，可以將多個相關性風險事項合并為整體進行分析，以準確識別風險組合對企業所造成的不良影響。

第三，謹慎分析風險應對方案。企業需針對各種不同類型的風險事項分析相應的處理方案與防范措施，得出實施風險應對方案后出現剩余風險的可能性，通過綜合對比剩余風險與企業自身風險容量的方式，在多個防范方案中作出最佳選擇。同時，對風險防范方案的評價還需要綜合對成本-效益因素的考量，在保障方案實施效果的前提下，兼顧成本-效益目標的最大化實現。

第四，有效設計執行控制活動。在企業風險防范應對方案的實施中，控制活動是非常關鍵的要素之一。為了避免控制活動設計執行效果差的問題，首先應明確控制活動的基本方法（包括資產安全、業績評價、批準授權、調節、驗證、職責分離等），特別重視對控制活動“死角”業務的設計與防范，配合對崗位責任機制以及業績評價工作機制的完善，確保各個部門、各個崗位員工分工協作，相互可見度，有效控制與管理風險。

三、結束語

在風險導向視野下，企業內部控制與風險管理之間有著非常緊密的連接關系。針對當前企業內部控制在環境條件、戰略目標、以及工作體系方面存在的問題，要求融合風險管理的理念，將風險管控因素融入內控制度的全過程中，以促進內控環境的改善，戰略目標的明確，以及工作體系的完善，從而促進風險管理與內部控制的進一步融合。

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