IDG資本樓軍：關(guān)鍵時刻見狼性

劉辰

離開阿里時，他幾無敗績。

一個人有沒有狼性，要看他在關(guān)鍵時刻的選擇。

看上去很溫和的樓軍講出這句話，還是讓人有點驚訝的，但這句話本身用來形容他就極其合適。他出師自阿里資本，從“阿里最LOW的一個投資經(jīng)理”開始做起，從“不懂互聯(lián)網(wǎng)，連UV、PV是什么都不知道”到離開阿里時幾乎沒有敗績。茵曼、阿卡、麗人麗妝……“回報最低的也翻了5倍”，而快的帶來的回報是：5800倍。

IDG資本副總裁?樓軍 ?

瘋狂燒腦的快的之旅

2014年，樓軍加入IDG資本任副總裁，并做起了IDG在杭州的辦公室。消費升級是他身上最鮮明的投資標(biāo)簽。和很多人看法不同的是，他堅信移動電商發(fā)展剛剛開始，根本未見任何天花板，僅憑消費人群的變化和升級，傳統(tǒng)巨頭也無法滿足現(xiàn)有需求，因此值得下注。

樓軍投了男性電商XY。很多人不看好這個領(lǐng)域，認(rèn)為天花板太低，但樓軍看到的是90后、95后男女同質(zhì)化的趨勢。去年他專門寫了幾個研究報告探討人為什么花錢買東西，在其中解釋了男性和女性在消費方式上的區(qū)別，80后、90后和00后的區(qū)別。再看到XY時，他心里有底了。

很多項目，比如See和XY，都是樓軍“搶”來的。“我比較懂他們（創(chuàng)業(yè)者）。”樓軍自我分析。他最擅長幫早期企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃。這個技能掌握得相當(dāng)之早。在阿里資本對快的進行天使輪投資時，樓軍就為快的做好了產(chǎn)品規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃。

樓軍和快的之間有個很長的故事。2012年年底，快的上線，阿里投了天使，投資時估值2000萬。到2013年5月時，快的每天有30萬出租車訂單，但不賺錢。樓軍盯著后臺有限的幾個數(shù)據(jù)——訂單數(shù)據(jù)、出租車數(shù)據(jù)、司機數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)，以及數(shù)據(jù)背后的時間和地理位置，發(fā)現(xiàn)30萬訂單中，出現(xiàn)了3%左右的“專車屬性”訂單。

當(dāng)時還沒有人想到“專車”這個詞，但有一部分用戶每天用車三次以上，地點中含有機場等非常規(guī)目的地，他分析這應(yīng)該不是上下班需求，而是出差、辦事。那么，這些用戶對時效的敏感度就有可能高過價格。而隨著訂單數(shù)的增長，這3%——約9000單的需求始終存在。彼時，易道用車才推出不久，估算每天不過4000單。

但其實，每天這3%的需求恒量雖然不變，用戶人群卻在變化。樓軍便得出結(jié)論，一個用戶每月大概只有幾天有專車需求，如果專門做一款專車產(chǎn)品，消費頻次并不會太高。低頻App要保持熱度必須打廣告，但快的已經(jīng)有了30萬出租車日訂單，做專車產(chǎn)品是順手的事。

很快，他又從數(shù)據(jù)中看到，北京、杭州的出租車司機白天開出租，晚上就會去夜店、餐廳門口做代駕。他又去做訪談?wù){(diào)研，發(fā)現(xiàn)可以導(dǎo)出代駕產(chǎn)品。沒過多久，拼車的需求也從數(shù)據(jù)中浮現(xiàn)出來。但拼車同樣是個低頻需求，不能作為單獨產(chǎn)品推出，卻可以融入現(xiàn)有產(chǎn)品。

樓軍協(xié)助快的團隊做了一個三角形架構(gòu)：最底層是打車，這是產(chǎn)品地基和流量入口;中間層是迭代出來的代駕和專車;最頂層是拼車。這個超級完美的模型最早被擺弄出來是在2013年，樓軍預(yù)感到這可能會導(dǎo)致出行交通行業(yè)發(fā)生一件大事，但他當(dāng)時不敢在快的上嘗試，只是收購大黃蜂后進行了試水。很快，訂單峰值就達到了日3000單。

當(dāng)時在快的眼里，滴滴不過是個“友商”。之后的“意外”大家都知道，滴滴接受了騰訊的投資，和快的歷經(jīng)談判、談崩、補貼大戰(zhàn)，最后合并。今天回頭看，樓軍早年和快的團隊的規(guī)劃在滴滴快的合并后，無一不沿用了下來。

補貼也是快的最早發(fā)明的，后來被滴滴拿來發(fā)揚光大，直到今天成為幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的標(biāo)配。今天回頭看，它是個好發(fā)明嗎？樓軍強調(diào)說，快的當(dāng)年發(fā)明補貼，是因為數(shù)據(jù)本來就不錯，沒有補貼用戶留存也很高，因為產(chǎn)品本來就解決了招手?jǐn)r車時代的兩個痛點：

1. 刮風(fēng)下雨時用戶要站在馬路邊打車;

2. 招手?jǐn)r車時，轉(zhuǎn)角處就有輛空車，你卻不知道。

這兩個痛點可謂痛到極致，“如果能解決，用戶一定會喜歡這個產(chǎn)品”。之所以用了補貼一招，是因為競品滴滴的存在。在快的這個產(chǎn)品中，補貼應(yīng)該是如虎添翼之事——首先產(chǎn)品得是只虎。產(chǎn)品沒做好就燒錢，那只是用錢買來用戶而已。但這個道理直到今天很多人都沒有想明白。

快的是個讓他在很長時間內(nèi)夜里睡不著覺的項目。“太燒錢了，融完一輪馬上就要啟動下一輪，所以一年融資三次，A輪B輪時還被跳過兩次單。”快的一度有兩個月發(fā)不出工資來，直到迎來經(jīng)緯的投資。

但這個項目也讓樓軍得到了最多的成長。“真正卷起袖子在里面做，得到了太多實戰(zhàn)的經(jīng)驗。”快的一戰(zhàn)，直接奠定了他之后的投資風(fēng)格——用創(chuàng)業(yè)心態(tài)去做投資，而不是飄在天上。一直到現(xiàn)在，樓軍投項目盡管不會直接參與管理，但都會“扎得很深去感受他們的戰(zhàn)場”。

在一大堆ClassPass中，投了一家健身房

在離開阿里選擇VC時，樓軍已收到三家頂級VC的offer。他秒拒了一個大佬給出的offer，理由是“理念不合”，又將另外兩家比對了兩個月，甚至對那兩家VC仔仔細(xì)細(xì)地做了盡職調(diào)研，結(jié)論是自己更符合IDG的氣質(zhì)。他還記得自己在會議室見到周全時講話非常直率，而周全居然一拍桌子：“樓軍，我就喜歡你這樣的人，說話直，而且都說到點上了！”

和這些大佬一樣，他也是性情中人。“剛做投資時吃了很多虧。”樓軍說。他分析自己“經(jīng)常吃虧”的最大原因是，在不確定是否應(yīng)該相信一個人時，他傾向于相信。

這個心態(tài)其實反而更適合投資。在去年夏天ClassPass模式最火的時候，樓軍沒有投任何一個ClassPass，而是選擇了第一個切入產(chǎn)品、在線下開健身房的樂刻。樓軍研究了當(dāng)時市面上所有的健身類項目，篤定健身應(yīng)該在線下完成，且與教育一樣，健身是“反人性”的，因此最好是在一個團隊的氛圍下去完成。

至于所有線上社區(qū)類、內(nèi)容類App，其作用是輔助線下而不是代替線下。

他見到樂刻健身創(chuàng)始人樂活（韓偉）時，發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)把ClassPass的優(yōu)劣勢想得清清楚楚：

在美國，ClassPass能跑起來是因為一線城市的線下格局比中國合理——美國健身房中70%是工作室，只有30%是大型連鎖健身房，且課程豐富，ClassPass可以連接起所有課程。

而中國線下健身房同質(zhì)化則過于嚴(yán)重，ClassPass串不起所有課程，加上健身房本身具備的兩個特點——反人性和兩公里商業(yè)性，ClassPass串起再多課程，用戶也只會去離自己最近的一家健身房，而不會去兩公里以外的任何一個。就算一座城市的ClassPass給出100家健身房可選，對用戶而言也沒有意義。

樂活放棄了ClassPass，改為先從線下格局開始，先做標(biāo)準(zhǔn)化、300平方米的小型健身房，會員費99元/月（在北京則是199元/月）。這種業(yè)態(tài)和收費模式是他考察了N個國外模式后的決定。300平米大小的健身房，通常只有一個器械房和兩個操房，目前器械房已經(jīng)做到24小時開張，未來整個健身房可能都會奔著24小時自助式發(fā)展。

有了互聯(lián)網(wǎng)獲客，樂刻選址不愁，無需考慮鬧市區(qū)或人流量，目前十幾間店都開在寫字樓、小區(qū)和Mall里房租便宜的地方，70%?80%的用戶是女性。

樂刻的教練以共享經(jīng)濟模式運營，有點像河貍家運營技師，教練每教一節(jié)課收一次錢。女性用戶對團操課的熱情遠(yuǎn)大于練器械，很快團操課中就又衍生出了C2C私教和1V4小堂課兩項業(yè)務(wù)，這兩項業(yè)務(wù)都以抽成作為盈利模式。

樂刻這種“改良式健身房”的效果是：

1.價格真的下降了;

2.教練比以往賺得多;

3.健身房仍然是賺錢的。

樓軍見到樂活時，樂刻僅僅開店一家，從數(shù)據(jù)上看不出任何端倪，而樂活是個70后大叔，早年在阿里做過十幾年市場。樂活反ClassPass而行之，無疑需要勇氣，樓軍投他也需要勇氣。樓軍糾結(jié)了好一陣，雖然線下一間間開店是如此之重，但思前想后，仍然覺得樂刻模式是對的。另一個讓他相信樂活的原因是，樂活早已想到教練未必要自己雇傭，而是應(yīng)該借鑒河貍家和Uber的共享經(jīng)濟。

樂刻的表現(xiàn)果然超出預(yù)期，在杭州開第一家店便一炮打響，現(xiàn)在已經(jīng)開店十幾家，進入到了北京、上海等一線城市。

“我當(dāng)然設(shè)想過它以后會遇到的困難，很可能是幾百家店時遇到的管理問題，但現(xiàn)在看這個項目投成功了。”

最偉大的VC，就應(yīng)該賭九死一生

跟創(chuàng)業(yè)者聊天的過程讓樓軍覺得幸福。跟前沿的科技和思想交流，對他來說是時髦。

樂活也信任樓軍，他們像同一種人。對樂活來說，找到這樣的投資人，最后大家都會變得不一樣。“假設(shè)我現(xiàn)在能賺到10%的利潤，但其實以我的利潤上升空間能做到30%的利潤，這時我會面對財務(wù)投資和價值投資兩種判斷。”樂活分析道，“財務(wù)投資人會讓我多賺錢，然后多開店。”而樓軍是另一種投資人，他盡管會勸樂活在一線城市漲漲價，但也會讓他把10%的利潤降為不虧損，然后再花錢去擴張開店。

“如果我選了第一種投資人，我創(chuàng)業(yè)會非常累。”樂活說，“但樓軍知道選擇后一種，他得到的回報會更多。”當(dāng)然，前提是樓軍賭樂刻要賭對。這種價值投資在很多時候是基于“盲判”，樓軍有這種天分，但實則是在合理的大邏輯思考包裹下才會出現(xiàn)盲判。

如果只看盲判時的樓軍，會發(fā)現(xiàn)他性情到極致。很多項目在投委會上都得到過樓軍的“舌戰(zhàn)群儒”和據(jù)理力爭。最難的那個無疑是Rokid。天使輪時，創(chuàng)始人Misa在紙上畫了個東西說“我要做這個”，然后開出3000萬美金估值，融200萬美金。這樣的項目想過會，純屬異想天開。

但樓軍還在阿里時就認(rèn)識Misa，早就認(rèn)定這是個“不管他做什么我都會投資的人”。

“Misa是個有哲學(xué)思想的人。”樓軍甚至下了定論，Misa未來就是中國的喬布斯。“他技術(shù)強，個人魅力強，能招到厲害團隊。”盡管直到現(xiàn)在，樓軍也說不清Misa鐵了心要做的Rokid到底是什么。

不久前已經(jīng)在京東眾籌亮相的Rokid是個家庭陪伴型機器人——“Rokid”是Misa自己發(fā)明的詞。樓軍剛知道Rokid的時候，就像馬車時代人們想象不出汽車，功能機時代人們想象不出iPhone那樣。在投委會上，樓軍怎么都找不到第二票支持他，一直到他撂下一句狠話：“如果IDG不投，我就賣了房子自己投。”最后終于贏得了周全和過以宏的兩票支持。Rokid是他推得最堅決的一個項目：“它失敗了我不后悔，而且我絕對沒有投錯。”

他把信仰加入到了很多投資決策中。所謂信仰，是指為這樣的項目冒險是值得的，投資它能說明他是誰、IDG是誰。“一家最偉大的VC，就應(yīng)該投九死一生的東西。這樣的項目就是這樣的機構(gòu)應(yīng)該去投資的。”