互聯網時代的危機預警

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互聯網時代的危機預警

王微

知名危機管理專家

清華浙江長三角研究院中國社會責任中心專家

北大人才中心風險與危機管理研究室主任

數家上市公司獨立董事

危機時代到來

商場風云變幻莫測，危機永遠無處不在。有多少企業，因為沒有危機意識，一篇記者的報道、一篇政府調查報告，甚至是某個消費者的一次不愉快消費經歷，都可能使久負盛名的企業深陷輿論漩渦，難以自拔。

特別是在互聯網時代，危機的發生不僅頻率越來越快，而且影響力也越來越大。據統計，1990年至2000年，重大危機的發生次數是32次（如三株口服液、秦池酒業的危機事故），而2015年，僅僅是7到8月份，重大危機發生的次數就達到了33次（如昆山中榮大爆炸、福喜食品、KFC、必勝客等所經歷的事件）。除此之外，危機的覆蓋面也越來越大，據統計，1000萬資產規模的企業活到5年以上就必然遭遇危機。但是，另一方面，危機的保護傘卻被一把把地撤去。就像李克強總理說的：“政府管住管好應該管的事，社會能管好的事交給社會”。

這使得企業的生存環境空前惡化，面對這樣危機四伏的社會環境，伊利蒙牛暗戰，中國乳業卷入“陷害門”，蒙牛被中糧收購，中國石化廣東石油分公司的消費發票被曝光等，我們看到，大型企業也屢屢躺著中槍。而對于中國的普通企業來說，多數還是處在無意識（如酒鬼酒的塑化劑事件）、無知、無畏，不能讓人滿意的狀態。面臨著巨大的危險而不自知! 就像一個盲人騎著一匹瞎馬在半夜沒人的時候，走在深池的邊上!

認識危機

既然危機無處不在，那么我們就要了解危機的特性，從而，認識并預防危機的發生。舉個例子：遼寧省鐵嶺鋼廠鋼水包傾覆事故。事故發展前，車間主任告訴與會者說，今天我講話時間很短，十分鐘之后散會。可是很不幸運的是，由于沒執行預案、在這十分鐘之內他們被傾覆的鋼水包當場燒成灰燼。大家都知道社會上沒有后悔藥，危機的內在特性、或者說危機的脾氣就是不可逆轉性。也就是說，危機做的是100-1=0的法則，一旦發生危機，后果不可逆轉。

由此看來，危機管理是養兵千日用兵一時的東西，在互聯網發達的今天，危機管理對于民營企業意味著一次生存和死亡的較量。對于危機管理，有兩個特點值得我們去關注它，研究它。第一點，危機管理在任何實戰過程中發生一點點的錯誤它都不給你改正的機會，比方說鐵嶺鋼廠脫落事件；第二點，危機管理的本質非常像感冒，一個人無論如何鍛煉，感冒是在所難免的，感冒了沒關系，打針、吃藥、再嚴重一點輸液就完成了，但是在感冒期間，有一點是可怕的，就是說在感冒期間由于你的免疫系統被摧毀，所以任何一點新的錯誤發生的時候，你都會被折騰的死去活來。那么對于企業也是一樣，一個企業在365天用心當中不可能一點錯誤沒有，有了危機沒關系，只要你有一個免疫力好、健康抵御的體魄、能夠在半個月甚至一個月的時間里，找到了改正的辦法，這個危機就算過去了（危機處理遵循的時間規律），但是危機期間，如果你發生一點點錯誤，有一點經不起推敲，就會慢慢的把你帶入深淵中去。

危機處理遵循的時間規律

如何才能成功處理危機

經常有企業家問到我，要具備哪些條件，我們才能成功的處理危機？那么，請大家看這張圖，危機處理必須具備四個條件。第一，一個好的預警機制；第二，全員危機意識；第三，一個正確的策略，在中國策略決定命運，一點不為過；第四，一個強大的公共關系，包括三個工具，他們是政府關系、媒體關系和行業協會關系。危機實戰時機，對于產品質量危機和安全事故的處理，72小時至關重要，與西方所教導的一到三天危機成敗的關鍵完全是一脈相承的。

雖然，危機發生后的72小時是黃金處理期，但是，我想說的是，危機管理的最高目標是降低危機。因為，任何一個危機都有先兆，一個好的危機預警機制非常重要。就像葉志平校長，當北川、映秀等區域中學眾多年輕的生命在地震中被掩埋在廢墟下時，由于葉志平校長將預案演練納入學校安全、由他組織的一次又一次演練使得在2008年汶川大地震中處于重災區的桑棗中學2300多名學生和100多名老師安然無恙，無一傷亡。葉校長的偉大，更在于他將危機預警機制引入到了校園當中，啟發了更多的人和單位意識到危機預警措施的重要性，隱形的為國家的各方各面消除了眾多危機隱患。

渦輪機的發明者德國人帕布斯·海恩在他提出的海恩法則中說道：每一次重大的飛行安全事故背后有29個事故征兆，每個征兆背后有300個事故苗頭，每個苗頭背后有1000個事故隱患。可以說，任何一次飛行安全事故，都不是憑空產生的，危機的出現也一樣，因此，我們要樹立預警理念，對于企業的管理者而言，更是要建設危機預警管理機構。

危機實戰時機

危機預警管理機構

危機預警可以防患于未然，但并不代表可以完全杜絕危機的發生，企業一旦遇到危機，首先，應該正視它。在危機處理中，第一，要對危機有敬畏之心；第二，可以借助外部顧問的力量；第三，做好危機公關，把握好媒體和輿論的導向；第四，注意視角的變化，根據危機的發展，調整預案。

關于危機處理的方法，我在中國式危機公關“9+1”策略中有詳細的講解，這里由于時間關系，不再一一講述，下面，通過MBO品牌危機這個案例，跟大家分享一下其中的沉默策略。

MBO字面翻譯為管理層收購，2001年，香港中文大學教授郎咸平入內地，以“炮轟”新疆民營企業德隆揚名股市。2004年年底，郎卷土重來，他以教授身份出現在復旦大學總裁高級研修班上，不過槍口對準新目標，發動三大戰役，響徹大陸。這三大戰役通常被人們稱為：三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾，其他國有企業也未能幸免被質疑。

“郎殺手”所過之處，上市公司老板心驚肉跳，股市因“郎旋風”再掀波瀾。

那一段日子，郎炮轟了國內數家上市公司后引起了連鎖反應：股民的情緒都調動了起來，網絡上的評論大多以負面為多，以謾罵居多，MBO專題簡直就是一個泄情口，貼子鋪天蓋地，甭管郎教授的分析是否完全準確，傾向是一邊倒：大罵國有企業的老總。

概括起來，貼子有罵郎教授的，有罵國有企業領導的。但是以后者居多。郎教授在公眾輿論中占了絕對的上風。

當時，格林柯爾面對郎咸平的質疑，怒目相向，拍案而起，竭盡全力去辯白反駁，還將郎訴至法院，一心只想爭回一口氣。但是，事件發展最終的結果，是把自己的總裁也給搭進去了。

相反，Z公司也是一家銷售近百億的上市公司，在遭遇郎教授的質疑后，感到壓力很大。公司高層與市場部的負責人參加了MBO危機聯席分析會。企業負責人最終采取了我們給出的意見，將沉默的決心貫徹到公司的各個層級，終于隨著關注焦點的轉移，Z公司遠離了這場風波。

在這種形勢下，沉默是金。當然，需要再次強調的是，沉默策略的基礎是，企業沒有致命的產品質量問題，或者也談不上在遭遇嚴重品牌危機，企業的決策者預計闡述的解釋將對抗大多數的公眾情緒（包括消費者情緒，股民情緒等），在情況復雜的時候保持沉默是為了避免不必要的誤解和麻煩。

類似的危機應對的成功案例還有很多，這里再給大家看一個經典案例，2009年1月15日，全美航空公司一架空中客車A320客機在起飛后5分鐘，即因飛鳥撞擊導致引擎故障，墜入紐約哈德遜河中，由于機長的沉著應對和紐約應急救援部門的快速救援，僅過了12分鐘，機上155人就已全部獲救。

事發后，有報道說，共有78人受傷，但只有一名乘客雙腿骨折，沒有人重傷。在引擎失靈的情況下設法將飛機平穩降落于河面的機長受到了大家的贊揚。紐約州州長帕特森稱他為英雄，并將全體人員獲救稱為“哈德遜河上的奇跡”。可以說，只要處理得當，危機不僅可以及時解除，或許還會轉變成危機加機會。

在英國皇家博物館，收藏著一條船，這條船自從下水后，138次遭遇冰山，116次觸礁，27次被風暴折斷桅桿，13次起火。但它卻一直沒有沉沒。沒有不犯錯誤的企業，沒有不受傷的船，但只要勇于拼搏，善于應對危機，一個企業就是一條永不沉沒的船。

以上關于危機管理9+1策略與危機預警7步法，為大家介紹了一些具有中國特色的危機管理解決方案，尤其是危機預警7步法，希望揭開一個“蓋子”，引起業界更深的探討與關注。希望企業家們行動起來，立即為企業建立預警機制——《羋月傳》電視劇里羋月對秦國的士兵們說，你們在大秦灑下多少汗水，就能有多少收獲！今天在座的企業家，在預警機制建立上，在企業生病的“板藍根”時代，你們投入6元一袋的板藍根的價格去建立預警機制，未來就能收獲1萬倍的回報！

（以上根據現場演講整理，預警機制建立段落略有刪節。）

工作交流之一