美年大健康產業集團董事長俞熔：關乎生命 導流過程絕不能有問題

盧華磊

EW：創業前，你開設過地產公司，當過投資人，為何選擇創業做健康產業？轉型中遇到過什么樣的困難？

YR：這是一個有很大發展空間的產業，中國醫療健康產業在GDP占比不超過6%，而在美國這個數字是7%。同時國家戰略層面對這個產業也有扶持，從中央政治局，到國務院，到今年的兩會，健康產業包括健康中國的戰略都在堅定穩步地實施。

對我個人來講，我還抱有一定的理想，希望能為這個產業做一點貢獻，因為在這個產業鏈上，我國還面臨巨大的挑戰。

我確實有過多次轉型的經歷，最初做地產，而后轉入投資行業，最后又繞回到健康體檢行業，這些轉型中有的取得成效，但也有過失策。

以體檢行業為例，在進入之前我對這個行業有了一定的認識，覺得從體檢角度切入健康產業要比從醫院角度切入更好一點兒。這種好并不單單指入門時的門檻低，而是直到公司做大之后，整個體檢行業依舊是一個門檻不高的入口。

而我本人并非學醫出身，從某種角度看這反而是我的一個優勢。在體檢行業中很多醫療專業出身的創業者更注重醫療服務的質量，而我更重視公司的管理和IT體系的運作能力，比較而言，我認為這恰恰是體檢行業中更需要重視的地方，所以這次轉型做的還不錯。

但有些時候我們也有過冒進的風險，例如最初經營美年時，我們也曾想過多元化發展，有考慮結合醫院、藥廠一起來合作經營，但后來發現這些想法是不切實際的，我們應該先集中精力將預防這個平臺做好。一旦業務做得太散，分支業務之間的協同性不夠，體檢主業得不到營養就有可能失去我們存在的價值和意義。現在我們已經不再對接藥廠，醫院也是很慎重地接洽，這個調整轉型花費了我們相當長的過程。

EW：隨著國人收入的提高和健康產業的發展，有越來越多的高端醫療品牌進入中國，這會給你們帶來新的壓力嗎？打算如何創新？

YR：高端醫療品牌進入內地市場對我們沒有什么特別大的壓力，因為我們的定位本來是入口，是一個平臺級別的企業，而平臺級的企業包含高端服務，但不會只聚焦于高端服務，因為那個市場太小了。

此外還有一種我們稱為創新服務，比如現在比較火熱的基因檢測，早期的疾病篩查或者早期腫瘤篩查，甚至包括中醫體檢等，這些領域的延伸相對而言比較容易。甚至未來還會有大數據治療和遠程醫療等相關的服務也會次第展開，這就像觸角一樣，一個個的延伸出去。

我們未來會做自己的高端醫療，因為客戶的這部分需求始終存在，我們現在一年有超過700萬的用戶，其中有一部分有高端的醫療需求，這部分需求我們會通過VIP體檢等方式來釋放。此外一些專科門診也需要有專門的高端醫療做配套，例如早期腫瘤篩查、基因篩查都需要有高端的配套服務。

EW：此前你曾提出美年大健康將更注重結合互聯網發展，你們在互聯網、移動互聯網方面做了哪些嘗試？

YR：關于醫療結合互聯網的發展方向我認為分兩種：一種是改善流程型的發展，例如醫院現在推出一些App軟件為患者提供掛號、付款等服務，讓患者就醫的過程更加便捷。

但我更關注的是利用互聯網來提升就診的效率。現在中國醫療最大的問題是優質醫療資源不足，優秀的醫療專家少而患者眾多。這是一個很難解決的問題，因為專家不可能在短時間內大規模復制，醫療專家都要有五年十年的成長期。我們無法在短時間內創造出新的醫療資源來滿足患者需求，但我們可以利用互聯網來提高既有專家的工作效率。

例如我們可以通過前期的篩查來降低患者對稀缺醫療資源的使用度，可以設計基于大數據的智能診斷系統，等患者信息送達醫療專家手中時，已經包含了該患者所有的數據指標，專家可以結合智能診斷的方案和數據來決定治療方案，這樣將大大減少他們的工作量，提高效率。例如原來一個專家一天可以接診50次，那么在使用了智能系統之后就能提高到100次。

此外我們還會結合互聯網做遠程醫療服務，利用互聯網做影像的實時傳輸，可以讓醫療專家用iPhone或者iPad看到三維重建的醫學級影像，這樣即便是遠在新疆的患者也可以快速地找到北京的醫療專家來治療疾病，這也是提高醫生效率的方式之一。

另外我們提倡專科專病的治療方式，例如我們在體檢中檢測出肺部的結核病灶，那么我們可以將這個患者從網絡直接對接上海某醫院的專家，提供一條龍的閉環服務，這樣從診治流程到診治效率都得到提升。

EW：線上和線下你會如何分配比重？

YR：我始終認為在醫療行業線下的比重還是要多一些，因為現在線上帶來的流量線下還無法很好的承接，這樣反而會影響線上品牌的口碑。

同時醫療行業并不完全適合互聯網的導流模式，我們不能像大眾點評那樣，從網絡端獲取流量然后導入其他機構，因為這是關乎人們健康和生命的服務行業，一旦在導流過程中出現問題，我們需要負擔很大的責任。所以需要很好的配置資源，讓在線業務成為一個對醫患而言都合適的高效的入口。

EW：去年11月，美年大健康向愛康國賓發出了私有化要約，為什么要收購愛康國賓？

YR：首先體檢行業的發展需要這樣的合并。在國內衛生體系中預防醫學正在發揮越來越重要的作用，這種發展趨勢要求整個行業提升標準，將原來低水平的市場競爭提升為更專業更高級的競爭模式。

客觀地看，此前我們幾家企業都還比較弱小，沒有能力來做這件事，而現在隨著企業的壯大，行業內出現了實力較強的第一梯隊，有能力來做這樣的整合，尤其是我們和慈銘合并之后，整個行業內對我們和愛康的合并也抱有期待。

其次，合并可以減少行業內耗。我們上市之后給愛康國賓造成一定的壓力，所以他們調整了競爭策略，無論是營銷還是擴張都表現得比較激進，甚至出現了一些低價競爭的苗頭。但體檢行業關乎人們的健康，并不是價格越低客戶越喜歡，價格戰的結果可能會讓客戶對我們的服務產生質疑，反而使得整個行業客戶流失。

這個行業的特性決定了競爭應該在一個合理報價的基礎上進行，但現在的競爭狀況就會出現類似于“囚徒困境”的模式，我們雙方互不相讓，最終很難守住“合理報價”這樣的底線。所以我認為現在的合并有利于減少內耗。并且合并之后的體檢平臺體量會更大，同時會創造出更多新的領域，除了傳統的線下業務之外還會衍生出移動醫療、遠程醫療等等新的互聯網“賽道”。屆時我們可以分別致力于不同的領域去工作，這樣相當于將市場蛋糕做大，而不是像現在這樣搶奪一個小蛋糕。

EW：為什么選在愛康國賓私有化的節點來提出要約收購？

YR：按照美國證券市場的規則，一旦愛康國賓提出私有化的請求，那么包括張黎剛（愛康國賓董事長）和他背后的買方團在內都要和愛康國賓這個公司保持一定的距離，甚至是脫離關系，他們需要變成一個購買方來競標愛康國賓這個標的。

而在這個時候如果再出現一個買方團，那么兩個買方團就是地位相等的并列關系，大家需要在一個公平的市場規則環境下進行競爭、競價，這個是美國市場保護投資人的一個程序。只是此前其他公司私有化的過程中沒有人來競爭，而此次我們參與了這種競爭競價過程。

實際上即便只有一家買方團，投委會都需要按照程序進行詢價，需要確保市場上沒有更好的方案，給股東們最好的選擇，這是程序正義的體現，而我們現在的競價方式完全符合這個規則。

在愛康國賓宣布私有化之前我們雙方就有過關于合并的接洽，但因為種種原因后來張總改變了想法，導致后續的溝通渠道不暢，這才讓我們考慮通過其他方式來加速合并進程，而私有化正是一個比較好的窗口期，過了這個時期我們就很難參與競爭了。

EW：在美年提出收購要約之后，愛康國賓啟動了定向增發的“毒丸計劃”來應對收購，而美年此后又再次提高了收購價格，花這樣的高價收購值得嗎？

YR：“毒丸計劃”本身是阻礙競爭對手購買公司的一種方式，但現在愛康國賓自己也在購買自己的股份，所以現在的情況是我們和愛康國賓兩個買家在競爭同一個標的，也就是說毒丸對我們兩家的毒效是一樣的。

我認為毒丸計劃未來是必須取消的，因為他們自己私有化的過程中也將觸發毒丸計劃。這相當于他們搬了一個大石頭擋住我們兩家的道路，所以最終這塊石頭必須搬開，這樣看毒丸計劃阻擋不了我們參與私有化的競爭。

我們提高收購價格其實和毒丸計劃沒什么直接的關系，我們1月6日將收購價格提高到每份美國存托股份25美元或每份普通股50美元，比此前12月15日的報價提升了1.5美元。提高報價是因為我們對未來市場有一個判斷，如果整合成功，未來所帶來的延伸價值將大于這個報價的提升值，同時這也表明了我們收購的決心和實力，成本的差異需要我們用較強的整合能力和協同性來消化。此外既然我們以競爭者的身份出現在這場收購賽中，那么價格就需要體現一定的競爭性，五毛、一塊的差距不能體現競爭，我們希望在合理的區間內體現出我們的競爭實力。當然這也表達了我們對愛康股東的善意。

EW：如果此次收購不成功的話，下一步打算怎么做？

YR：收購成功肯定是錦上添花，萬一不成功那也不影響我們的發展，我們有自己的計劃，依舊會按部就班地發展。以前有人質疑我們收購是為了提升業績，為了緩解上市壓力，為了提升股價。但實際上這是不準確的，我們上市承諾的業績只是我們美年大健康的業績指標，連此前收購的慈銘業績都沒有算在內，所以這個目標并不難實現，我們不需要通過收購來讓財報變得更好看，或者來填補一些所謂的財務黑洞。

EW：稀缺的醫療資源一直是制約民營健康產業發展的一大因素，怎么解決這個問題？

YR：我倒不覺得這個問題有多嚴重。首先我們的定位是預防和檢查，而不是治療，這意味著我們當前的工作重點是將用戶的健康問題查清楚，而不是去努力治療疾病。實際上即便是預防和檢查我們做得還遠遠不夠，這也是我們產業需要整合的一個原因，不整合整個產業的服務水平，服務質量就難以提升。

當然我們未來也有醫療服務的計劃，但這需要分批次、分步驟地實施。我們會先做專科，當用戶體檢完畢后，我們會從比較輕的端口實施，例如口腔、眼科、骨科、慢性病等專科逐步切入市場，而不會直接從急重癥這樣的端口進入，和公立醫院做面對面的競爭。

現在我們也需要這樣的醫療資源，但并不是用于治療，而是主要為某些有需求的客戶對接就醫服務，這部分服務我們不收取費用，只是幫助我們的客戶解決后顧之憂，當然也會增加我們的客戶黏性。

EW：公司管理中你有遇到什么困難嗎？

YR：剛開始做美年，大約2008年前后，我們遇到一些挑戰，主要是市場對我們這種第三方體檢機構不認可。

中國第三方體檢機構的發軔始于慈銘，慈銘2001年進入這個行業開始經營。但在最初幾年，許多社會單位對我們這樣的體檢中心并不認可，尤其是政府機關、事業單位和國有企業對醫院以外的體檢機構還相當抵觸，他們不但不理解甚至有時候還會嘲笑我們。這給我們造成很大的刺激，所以我們曾私下里表示，一定要把這個行業做大，把這件事情做成功，同時要在專業上、學術上得到你們的關注，就是說不僅要做大，而且要做強、做精。現在這些努力我們都在逐步地實現。

隨著市場教育以及人們觀念的變化，今天我們的客戶遍布國家部委、世界五百強的外企和各類金融機構，在體檢行業我們已經和公立醫院平起平坐，大家可以用平視的目光來看待我們，不再歧視了。

EW：上市對美年大健康意味著什么？會對整個企業產生什么樣的改變？

YR：上市讓美年多了一個資本平臺，投資機構可以通過股票交易來認可我們的價值。這也給我們帶來了更多可以利用的財務手段，例如發行債券或者股票等，同時也會增加我們的公信力，有利于提升公司的品牌形象。

但在資源變化的同時，我們的壓力也相應變大，我們需要公布每季度的財務報表，同時還要受媒體的關注，相對而言，壓力也在逐步增加。