對天津地鐵行車運營管理模式的探討

張玥

摘 要：隨著6號線的開通試運營，天津地鐵即將步入網絡化運營新階段，同時，綜合控制中心的建成啟用，將進一步加深天津地鐵的網絡化格局。傳統的單線運營管理模式已不能滿足發展需求，天津地鐵將迎接綜合控制中心網絡化運營管理模式的新挑戰。本文在對我國地鐵運營管理體制基本模式進行研究的基礎上，分析國內部分城市相對成熟的地鐵發展案例，取其精華為我所用，結合天津地鐵網絡化運營綜合控制中心建設項目，對天津地鐵行車運營管理模式進行了分析探討，為綜合控制中心的網絡化運營奠定基礎。

關鍵詞：天津地鐵；行車運營；管理模式

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.04.260

1 地鐵運營管理體制基本模式研究

我國地鐵運營管理現有的組織機構主要有兩種模式：一種是以深圳、天津為代表的U型管理體制，另一種是以上海、北京為代表的M型管理體制。

1.1 U型結構（Unitary Structure，直線職能制）

U型管理體制不設分公司等二級機構，總部直接管理作業單元（如車間或“中心”），在組織結構上基本屬于集中式直線職能制，是一種集權管理體制。

1.2 M型結構（Multidivisional Structure， 事業部制）

M型管理體制實行“運營事業總部-專業分公司”網絡化兩級管理，總部主要保留管理性職能和行車調度、安全等關鍵控制性職能，而客運、供電、通號、工務等由專業分公司組織完成。

1.3 兩種管理體制的比較與選擇

當地鐵線路較少、運營規模不大的情況下，適合采用U型管理體制；當地鐵線路較多、運營規模較大時，適合采用M型管理體制。

2 國內主要城市地鐵運營管理模式實例分析

2.1 北京地鐵運營公司管理模式分析

北京市地鐵運營有限公司下設房地產公司、建筑安裝公司、監理公司等盈利性業務單元，集地鐵運營、資源開發和房地產開發為一體。運營管理方面屬于M型管理體制，是一種典型的集權和分權相結合的管理體制。結合北京地鐵線路多、車站多、車輛多、人員多的實際情況，M型管理體制滿足北京地鐵的運營管理需求。

2.2 上海地鐵運營公司管理模式分析

除安全監督職能保留在總部以外，上海地鐵生產性業務基本上由二級公司完成，擁有較高級別的分權程度。在總部強化新線路籌備和信息管理工作，以適應上海地鐵未來發展的需要。對后勤、物流等非核心業務和教育培訓、人力資源等部分管理工作，成立專門的作業單位，既可以將管理者的精力和工作重點放在地鐵運營的核心業務上，又便于核算和控制非核心業務和管理工作的成本，為未來的非核心業務外包打下基礎。

2.3 深圳地鐵運營公司的管理模式分析

深圳地鐵把事業部內關系密切的相關專業合在一個單位，實行橫向綜合管理，具有U型管理模式在管理效率方面、管理幅度、資源共享性上的優勢。由于目前深圳地鐵線路較少，該模式的適用性較好。

3 天津地鐵行車運營管理模式分析

3.1 天津地鐵概況（見表1）

3.2 天津地鐵運營公司管理模式

現天津市地下鐵道運營有限公司隸屬于天津軌道交通集團部下，與天津濱海快速交通發展有限公司一同擔任運營板塊重任。地鐵運營公司分為運營生產體系、業務監督體系、職能支持體系與經營體系。其中，行車管理部分屬運營生產體系，行車管理部是行車調度指揮中心，負責地鐵線網行車組織工作。

3.3 天津地鐵行車運營管理模式發展方向

2016年，天津地鐵將迎來5、6號線的運營，又面臨綜合控制中心的啟用，天津地鐵行車管理在遵循“安全、準確、高效、服務”的工作宗旨與“高度集中，統一指揮，逐級負責”的基本工作原則的基礎上，不斷汲取其他城市地鐵運營公司先進的管理模式，將工作重心不斷向網絡化運營管理方向傾斜，力求完成由管理單一線路向管理簡單網絡的轉變工作，宜由現行的U型管理模式逐步向M型管理模式過渡，更好地發揮控制中心在地鐵運營體系中的核心指揮地位，不斷增強控制中心應急管理指揮能力。綜合控制中心擬劃分為調度模塊、設備模塊、清分模塊與熱線模塊。結合綜合控制中心業務模塊劃分結果，合理配備四塊模塊的架構人員，為以后運營工作的順利開展奠定良好的人員配置基礎。

參考文獻：

[1]汪波，陳德愛，楊杰.北京城市軌道交通網絡化運營探討[J]. 現代城市軌道交通，2014（04）：15-17.

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