教學管理惰性的“結”與“解”

朱蕾　張永亮

摘要：高校教學管理過程的惰性，既有外顯的緣由，又有內生的成因。消除教學管理過程中的惰性，有賴于進一步深化改革、完善制度建設。

關鍵詞：高校；教學管理；惰性

一、教學管理惰性的“結”表象

“以生為本”的教學管理理念多年來成為眾多高校辦學奉行的基本原則，一以貫之于高校的整個教學管理過程中。然而，教育組織并非如人們想象的那樣，有統一清晰的目標、明晰的技術線路、規范的程序，每一問題與答案間都存在唯一的聯系，其真實情形往往出人預料。長期繁雜的細微事務對教學管理人員來說并非皆有明確、固定的處置辦法，更多的時候出于多年經驗的擇優與臨時決斷，日復一日不斷重復的工作程序或突發事故，經常令教學管理人員“對最終一定要完成的事情”采取“一種不必要的拖延，甚至引起不良的情緒”。于是，“教學管理人員服務態度惡劣”“教務處辦事效率極低”“教務管理系統稀爛”“學校教學管理制度嚴重不合理”等對“教學管理惰性”的海量師生投訴，與高大上的“以生為本”理念形成鮮明對比。教學管理惰性源從何來？“結”在何處？

認清高校教學管理惰性產生的真正原因，找到具有針對性的、符合校情的、可操作的實踐范式和應對策略，是解決高校教學管理惰性的現實出發點和邏輯歸屬，更是高校人才培養目標實現的題中之義。

二、教學管理惰性：“結”之源

教學管理惰性的形成機理是復雜的，其測算的維度是多元的。惰性的載體是教學管理人員，惰性的表現與效果是接受服務的師生的反饋與評價，摸清這兩條脈絡，可以分析教學管理惰性既有外顯的緣由，又有內生的成因；既有主觀的心理調控，又有客觀的環境制約。

1.個人認知惰性

一是對工作性質認識的理解偏差。“管理”二字的本質在于“用人成事”。戴上“管理”帽子，潛意識里容易滋生“用人”的念頭。隨著近年來高校通過適應環境的變化、調適與環境的關系，不斷適應自我“內環境”，滿足外部需求主體的需要而逐步走向社會中心，并獲得持續不斷的自我發展，歷史性合理化的“管理”中“用人”理念逐漸被“服務”的主旨所浸潤。然而，思維模式與行動范式的轉變并不是一件容易的事情。“管理”的理念根深蒂固，轉變為“服務”的心態會變得尤其艱難。教學管理人員慣于現有模式的運行，滿足現狀并不愿改變現狀，厭惡變革與變化，對舊有的組織規范、運行方式、工作習慣懷有明顯的偏好并竭力維護，表現出維持傳統的“保守”、抗拒變革的“懈怠”與適應變化的“遲緩”。

二是對個人發展的消極愿景。我國高校去行政化的緩慢進程，傳統的用人機制和固化的科層組織框架，勞動報酬上的平均主義，合理競爭因素的缺失和取代競爭的某種形式主義的花架子，是教學管理人員工作惰性形成機理的重要因素。對個人前景的漫無目標和茫然，體現為進取心下降、保守性增強、創新動力喪失，悲觀情緒彌漫，挑戰、省察意識缺失。為了適應學校變革后的新環境和新業務，要放棄長期形成的做事習慣以及長期積累的知識和技能，投入精力、時間和金錢來學習新的知識和技能，這會花費很大的成本。與難以預知的前途和未來對照，令其下意識地傾向于抵制這種變化，保持原有的慣性行為，慣于路徑依賴，形成惰性，與高校辦學的目標相去甚遠。

2.組織結構惰性

高校管理組織的框架基于科層制，科層制最突出的特點是其超穩定的組織形態，一定程度上科層制是工作效率較高的一種組織形式，但依然難以避免其自身的弱點：資源的剛性與工作慣例的剛性較強，柔性不足，容易造成“官僚主義的陷阱”。

高校教學管理部門掌控著大量的教學資源，且是整個教學制度的設計者、教學過程的監控者、教學事務的決策者、教學效果的評判者。教學資源的壟斷管理、管理者的注意力慣性和長期以來形成的資源投入模式，導致教學管理人員較難輕易地實施教學服務轉型戰略，造成教學管理與教學需求實際的差距。

即使教學資源與教學需求無縫對接，教學管理人員還會遇到第二種障礙一一工作慣例剛性。高校教學管理是一個不斷重復的習慣性工作程序，通過反復運用其慣性不斷增強，逐漸固化成高校辦學目標與價值轉化過程中的互動、協調、溝通和決策的模式，隨著時間的推移，變成高校組織文化的一部分。教學管理人員似乎被凝固在一個個指定的位置，教學管理領導者也很難“隨心所欲”，工作程序的差異化變得越來越小，消除固化藩籬的變革意識越來越淡，對外界變化的敏感度越來越弱，逐步形成“底部沉重”的組織，凝聚成難以“摧毀”的強大力量。

三、教學管理惰性：“解”之基

既知“結”，便可試圖求“解”。教學管理惰性既是一種心理行為的外在體現，還是高校組織結構與性質特征內在驅動的一種結果。其形成機理既已明了，著手解決便迫在眉睫。對于一個歷史遺留問題，在惰性產生的土壤沒有大的改變之前，短期內徹底消除顯然不可能，漸行弱化卻有可行之道。追源溯本，教學管理惰性的“解”首先要明晰幾個方面的問題。

1.差異化原則：內生因素與外源因素的區別對待

教學管理人員工作惰性的產生不僅由個人主觀意識的內生因素決定，也受工作環境、工作機制的客觀外源因素的強制和約束。區別于事物矛盾的內因與外因，教學管理惰性的外源因素起主導作用，內生因素由外源因素決定并隨之變化。因此，解決教學管理惰性的前提是要采取差異化原則，明確區分內生因素與外源因素，同時注意教學管理人員個體與群體差異。

2.動態化原則：獎懲制度與崗位競爭的相互結合

教學管理惰性最突出的特點是剛性太強、柔性欠缺，工作程序與范式的一成不變，工作態度的熱情不足，工作效率的期望不高，這一系列的問題緣于靜態的高校科層制組織結構與性質，需要采取動態化原則激活教學管理人員的工作動力，建立有效的獎懲制度，并與崗位競爭相結合。

四、教學管理惰性：“解”之道

1.完善心理干預機制

教學管理人員個體與群體的惰性影響結果雖然相同，但其各自的表現不一，嚴重程序有別，如何準確地測量？這是一個問題。需要進行正確的教育引導和心理干預。廓清教學管理人員的思維模式和工作理念是重中之重，讓教學管理人員切實認識到教學管理工作的本體性價值和原生功能，嚴守學校“以生為本”的核心價值理念，了解崗位工作的業務要求和基本素質，在教學管理工作實踐中適度地守常與創新。對消極情緒要找出根源，并以適當的路徑、方法和策略進行疏導；對正面影響加大宣傳的力度，起到價值引領和標桿的示范帶頭作用。

2.建立工作激勵機制

教學管理人員與單位間內在的隱性契約體現了各自的付出與收益，它包含著一系列無限期的內在制度安排。特別是在高校酬金分配的平均主義影響下，這種契約的達成與保持是在教學管理人員與高校間有限理性中博弈。而在博弈過程中要避免“囚徒困境”的不利結局，必然要使各參與方不去采取那種“誘人”的個人最優策略，而是選擇自己滿意即可的結果。雖然這種結果可用于暫時地令個體滿意，但因此往往造成后來變本加厲的焦慮，甚至引起惡性循環。這就是教學管理人員自身常常能夠意識到惰性明顯卻又心情煩躁地放任自流的原因。幾乎所有的惰性當事人都能夠認識到惰性的消極影響，并且希望減少自己的惰性，遺憾的是人們缺乏克服惰性的有效方法。獎懲激勵機制，可以緩解這一存在教學管理人員個體內部以及個體之間的矛盾，它為教學管理人員設置了自動克服惰性的目標，符合“人往高處走”的自然法則。

3.實施崗位競爭機制

目前近似“鐵飯碗”般的高校事業編制管理崗位是教學管理惰性產生的肥沃培養基，以年齡、資歷、學歷為比照參數的干部培養體系無異于“溫水煮青蛙”，漸漸地令青年一代斗志喪失，中年一代動力減弱，老年一代情緒低落。崗位競爭是攻克上述問題的重要手段。競爭是人為地制造生存危機，主動催生變革漣漪。在崗位競爭的體制中，人人自動開啟危機意識，在競爭中尋找差距、正視差距，在差距中描繪新的愿景，并為此付出努力，逐漸消除個體惰性，形成個體與群體新生態，從而減弱群體惰性。

4.構建績效評價機制

教學管理人員的工作績效評價機制構建說起來容易，做起來很難。不是評價指標體系的技術難度太大難以攻克，恰恰相反，評價指標體系極易建立，且非常方便衡量。只是因為整個高校管理體系未進行整體性和系統性變革，牽一發卻不能動全身，僅治一隅效果甚微。由此，必須要高校從上而下制定整個管理大系統的變革方案，并分門別類對不同的管理部門和各個子系統制定績效評價體系。針對教學管理系統，則要求涵蓋所有的服務對象的評價意見，以及系統內部上下級和平級層間的相互評價，同時評價體系要定性與定量相結合，以免偏重于數量的統計從而癡迷于績效數據的本身，而迷失了績效最終是為了做好工作的目的。

[責任編輯：周楊]