試論提升學校中層干部執行力的策略

陳鑫華

摘 要： 中層干部是學校的中堅力量，具有重要的承上啟下的關鍵作用，身份特別，地位特殊，作用特別重要。學校中層干部既是執行者，又是決策者，中層干部執行力的好壞直接影響到學校工作的成敗。作者分析了中層干部落實執行力的幾種情況，著重分析了中層干部→教師這一層的執行力，中層干部是如何落實學校工作思路并把它落到實處的。

關鍵詞： 中層干部 執行力 工作思路

中層干部是學校的中堅力量，具有重要的承上啟下的關鍵作用，對領導來講是下屬，對教師來講是一線教師，該群體是學校不可或缺的中堅力量。有人說：一所學校的好壞，5%是靠決策者的決策方案，而95%是取決于執行力。尤其是在我們這邊，全縣上下各校都在全力開展三項推進工作和家校共建工作，教育教學工作面臨各式各樣的新問題、新情況，這不僅給學校決策者提高了要求，而且是給作為中層的我們在如何落實教育局文件政策和校長的辦學思路上提出了新的更高要求。一個有著較高執行力的中層將推動學校一個部門工作，帶來一個和諧的部門；幾個或所有的中層都有著較高的執行力將會推動學校整體的發展，也會帶來一個和諧的團隊。

對于學校中層來講，執行力無非包括這么幾種情況：校長決策（布置工作）中層執行（上中兩層流動）；校長決策（第一次布置）→中層布置（二次布置）→教師執行（上中下三層）；根據校長辦學思路，中層決策→教師執行（中下兩層流動）；校長決策（布置工作）→教師執行（上下兩層流動），除了第四種外的其他三種情況對于中層來講都需要有一個執行力的問題，但我認為從執行難度和最終執行效果來看，無疑是執行難度越來越高，效果越來越弱。在日常工作中碰到更多的是第二、三兩種，也就是說更多的情況我們是承擔一個落實、監督、檢查執行情況的角色，而真正執行這項工作的是教師。學校教師隊伍水平參差不齊，在年齡上大致就是一個兩頭大，中間小，中堅力量薄弱。學校辛辛苦苦幾年下來，培養了一個結果就“飛”走了一個，沒有飛走的或飛不走的這幫人就干上了中層。縱然教師有千萬條不足的理由，也不能拿一條作為我們中層工作執行不力的借口。

教務處是業務部門，主要與老師打交道比較多，是一個為老師專業發展和業務提升服務的部門。對自己平時的工作，總會出現一些預期蠻好、執行一般、結果不好的現象。很多工作總認為自己布置的清清楚楚、明明白白，也充分相信執行者一定會做好，可結果總是不盡人如意。幾年的中層工作經歷，也不斷地反思總結，由于長期承擔著一線教學任務，既有管理者的考量，又有教師的想法。要提高中層干部執行力，就要從自身的知識、能力、素質等方面努力，不斷學習實踐、不斷反思總結，才會不斷提升自己。筆者從另一個視角分析執行力不強的原因，主要從教師層面來分析。為什么學校布置的工作到我們中層基本上都能理解到位、落實較好，可以算得上是執行力較強，而到了教師層面卻打了折扣，出現了執行不強或落實不到位的情況呢？究其根源，是中層的緣故。

第一，教師不知道自己要干什么。

連自己要干什么都不知道、不清楚，怎么談得上好好執行、干出成效呢？在平時工作布置中，我們可能只是簡單地把文件通知方案交給執行者本人罷了，而沒有告訴執行者明確具體的要做的內容及目標。尤其是很多校長口頭布置的工作，我們僅僅只是充當“二傳手”、“傳話筒”等角色，沒有告知執行者明確的目標，更談不上創造性地布置和執行校長布置的工作。就像開展一次論壇活動，我們就要知道要干什么，活動中必須給我們一個明確清晰的主題。

第二，教師不知道怎么干。

對于普通教師要執行學校和部門負責人布置的任務，并沒有像中層直接執行校長決策那么簡單輕松。對于一線教師，我們不僅要讓他們知道干什么，更要幫助他們怎么干，怎么才能干得更好，告訴他們可行的方法，也就是說“既要授之以魚，又要授之以漁”。雖說不知道怎么干也能干，但干出的效果就可想而知了。尤其是在教育改革的新時期，很多新問題、新現象、新情況不斷地出現，它們的出現必然會伴隨著新的任務、新的要求、新的工作，計劃是永遠都趕不上變化的。這就要求中層干部經常性地給一線教師業務方法的指導培訓，這樣教師執行任務起來才會欣然接受，有準備地執行，最終才會達到事半功倍的效果。就像開展論壇活動，通過閱讀通知我們就知道怎么干，就是圍繞主題，結合文件要求和自己平時工作撰寫文章，做到主題、要求和自身三者的有機結合。

第三，教師干起來不順暢。

明確的目標、方法為教師執行工作提供了先決條件。但在實踐中，不僅是一線教師，還包括在執行某項任務一段時間后，總會碰到或多或少的問題和困難，總覺得干起來不是那么順暢。這時候就需要中層干部對執行者在執行過程中給予更多的關注和關心，發揚團隊精神，幫助他們克服困難、解決問題。在平時工作中，可能會出現布置一項任務給某人，就把什么都給了某人的現象，可以說這個工作任務就在自己的腦海里消失掉了，之后的什么事情都跟自己無關，好像對自己來說布置工作就意味著工作的結束。開展一次論壇活動一般步驟和流程就是先寫文章，再做好PPT課件，最后大家集中在一起隨機發言或者輪流發言。

第四，教師不知道干好了有什么好處。

我們經常說，干什么事情尤其是要干成事情一定要有內驅力。我縣“三項推進”工作初期，主要還是靠行政推動，是教育局對校長的行政推動來推進的，應該說取得了很大的效果。但在學校，中層要考行政推動教師執行工作可能就要困難多了，一味靠行政命令顯然是不行的，關鍵是要讓教師知道干好了對他有什么好處，對于教師來講的好處我想就是名和利，大部分教師可能更看重的還是名，當然最好的是名利雙收。這就需要我們中層讓執行者第一時間知道有什么好處，即便沒有制度內的好處，也要讓他們知道有制度但又不違反原則的好處。因此，學校必須有完善的獎勵和激勵的機制，中層除了要運用好學校這些激勵機制外，也要掌握必要的激勵藝術。

第五，教師知道干不好沒什么壞處。

教師知道干好有什么好處，但要讓他知道干不好會有相應的懲罰措施。因為有時候必要的處罰可能會比過度的激勵要好，沒有評估考核、考核指標不合理或者是處罰不重或沒有處罰等都會導致教師有這種想法。尤其是現在安吉教育面臨新形勢，對教師提出許多新的要求、新的任務、新的工作，如何調動教師去接受并自覺實踐這些，需要我們適時地改革考核獎勵機制，如績效工資考核獎勵辦法、教師年度考核辦法等，要讓他們知道干與不干、干好與干不好會有不同的結果，有什么壞處和有什么好處。還是以一次論壇為例，雖說一次論壇活動主題明確、要求清楚、流程合理、激勵到位，但沒有了最后一點：就是知道干不好沒什么壞處也不行。就是我們有可能被隨機抽到或輪流發言，如果不精心準備又被點到可能就會出洋相，影響自己的名，對我們來說就是壞處。

總之，中層干部的素養影響到一個學校的管理水平，對教師隊伍的成長和發展具有重要的作用與意義，提升學校中層干部的執行力需要全校上下的共同努力。

參考文獻：

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