探索基于“四位一體”的流程治理機制

在構建一體化管理體系的過程中，福建中煙龍巖煙草工業有限責任公司通過流程梳理，以流程體系建設為主線，以持續優化為目標，以特色亮點培育為核心，全面梳理優化“四大體系”，即流程、職責、標準、績效體系，做好組織崗位、標準文件、績效指標與業務流程的匹配。通過管理要素的有機集成，以卓越績效管理模式為指導，優化管理架構，實現流程體系與職責體系、標準體系、目標體系的有效對接，全面提升公司基礎管理水平。

一、圍繞“構建管用”四環節，消除體系運行“兩張皮”

“構、建、管、用”是實現“四位一體”協同機制的關鍵環節。

“構”即頂層設計，梳理科學、統一的企業業務流程架構，明確流程的分層分類原則，構建涵蓋端到端流程、服務流程、職能流程、業務活動的四級流程架構體系，將企業三大標準體系（工作標準、管理標準、技術標準）按照流程架構全面匹配，并進行全流程推演驗證，確保流程暢通。

“建”即建設實施，重點解決四大基礎要素之間融合匹配，及其與MES、ERP等信息系統的集成融合問題，在流程上建立要素映射關聯，助推一體化運作。

“管”即常態管理，重點確保“四位一體”常態運轉，各要素與實際業務實施對應一致，以“精益流程管理平臺”為重要抓手，同步管控各要素，并隨業務變化動態更新、協調聯動。

“用”即全面應用，通過流程審核等內部審核手段，重點監控規范與執行“兩張皮”的問題，測評流程審核得分并納入部門績效，運用考核倒逼管理改進，確保實際業務執行與流程的一致性、業務執行與職責的一致性、業務執行與標準文件要求的一致性，破除“兩張皮”的現象。

二、完善“四位一體”協同機制，驅動綜合管理提升

龍巖煙草公司通過調研認識到，傳統流程管理工具與手段具有一定的局限性，而信息技術的合理利用，能夠有效平衡精細化管理需求與管理成本，因此，公司基于ARIS流程管理平臺，運用流程建模技術，將標準文件條款拆分匹配到流程節點及相關崗位，將技術、管理標準匹配到流程，使管理要求落實到具體流程環節，形成要素有機融合、內生邏輯嚴謹的流程模型數據庫，實現各流程要素既可以動態引用又可以動態修改；通過流程管理平臺，自動生成新的管理標準、工作標準、崗位手冊和流程手冊，保證了標準規范與業務執行的深度融合；通過文件條款與流程活動的匹配分析，同時發現標準缺失、沖突、可操作性低等問題，也實現了對文件內容銜接度、條款與流程匹配度的有效監控，企業管理標準由原來的426項整合為342項。

流程體系建設是一項長期工程，隨著流程管理逐漸成為一項常態化工作，流程治理機制建設與治理能力完善成為公司重點推進的工作。為此，公司提出了以流程為核心，通過流程帶動其他要素協同運作的“四位一體”機制。

為確保一體化管理體系高效運行，“四位一體”協同機制要求，每發布一項新的標準文件，起草部門都要將新標準條款拆分到對應流程，或直接通過流程描述輸出標準內容，并匹配到執行崗位，繪制好流程圖，提交企業管理部驗證審核發布后，納入整體流程體系。因此，每改動一個環節，其他關聯環節就會同步修改流程描述，或匹配新的標準文件條款、更新組織崗位管理，以保證流程體系持續改進，確保業務流程中的管理要求及時準確地落實到崗位。而流程與績效管理體系的融合主要是通過設計、分析、衡量能夠反映流程績效的過程性指標，將對最終結果的考核細化到具體過程。由于流程績效基于業務流程體系設計，績效指標之間基于流程產生了內在關系，從而促進了任務目標與驅動因素的有機統一，全面提升了管理效率。

“四位一體”協同機制有效推動一體化管理體系落地運行，如果說公司“精益2.0”管理系統是堅強的“骨架”，“四位一體”作為一套管理機制，就是其發達的“神經系統”。龍巖煙草公司通過系統整合各管理要素，以“神經系統”傳導到具體崗位，規范員工行為習慣，讓一體化管理體系真正運轉起來，讓管理要素和資源由“組合”走向“融合”，形成業務管控與崗位操作的合力，實現決策、管理、執行三個層面信息快速交互，使一體化體系更加適應環境、更加靈活高效。

作者簡介： 林彬，1985-09·龍巖煙草工業有限責任公司企業管理部法務管理員·中級經濟師·研究方向：企業合同管理和企業法律風險防范·