淺談 “六四五”人員管理法在紅嶺礦物資供應管理中的應用

張素文

【摘 要】 煤價連連下跌，煤炭企業想要生存，必須狠降成本，安全生產成本關系到安全根本，不能減少，想要降低成本，只有從管理和人力資源方面下手，找到突破口，減員是最直接的手段，但是減了人，如何保證工作按質按量完成，必須提高人員的工作積極性，但煤礦地面輔助人員工資偏低，人員結構老化，如何更新他們的觀念，變被動工作為主動工作，就成為一個急待解決的課題。

關鍵詞 ：供應管理 減人增效 人員管理 二次分配

河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業紅嶺煤礦位于古都安陽西北部，北與河北省磁縣接壤，西與大白公路相連，南與安林高速、安姚公路相通，交通運輸十分方便。礦井于1970年動工興建，1977年投產，年生產力能90萬噸。近年來，隨著國家能源結構性調整加快，新型煤炭主體產能集中釋放，導致煤炭行業產能嚴重過剩，供求關系倒掛，對傳統煤炭企業形成巨大挑戰。雖然近年來紅嶺公司持續推進人力資源結構調整，大幅壓縮員工總量，但與同行業比仍有較大差距，還需更進一步優化提升，實現突破性進展，只有從管理和人力方面下手，找到突破口，減員是最直接的手段，但是減了人，如何保證工作按質按量完成？煤礦地面輔助人員工資偏低，人員結構老化，如何更新他們的觀念，變被動工作為主動工作，就成為一個急待解決的課題。紅嶺公司結合企業發展實際，創新求實，一步解放思想，更新理念，強化執行，形成了一套“定位清晰、管理到位、民主科學”的“六四五”人員管理新模式，以供應部為試點，進行實施，收到了十分明顯的效果：紅嶺物資供應部2013年初在冊人數56人，實行“六四五”人員管理法后在冊人數減少為38人，效果顯著，這在煤炭形勢嚴峻的今天，為降員增效提供了新的思路。

一、實行“六四五”工作法前紅嶺煤礦物資供應人員管理狀況

1、人員多，工資低，人員結構老化，文化程度低，思想守舊。供應部人口基數大，五十歲以上的人占了三分之一，人均工資1400元。眾多倉庫管理人員都認為倉庫管理是一件很容易的事情，甚至出現了“是人都能當好倉庫管理員”的思想，由于這種思想的存在，導致倉庫管理人員不積極主動去出點子、想辦法提高倉庫管理水平，久而久之，思想麻痹，倉庫管理水平一落千丈。

2、倉庫裝卸機械化水平低，大部分貨物靠人力搬運，由一支外部搬運隊負責倉庫物資的搬運工作，月支付搬運費用1.5萬元左右，搬運成本高。

3、人員多，工作量不飽滿，平均主義、大鍋飯，干與不干一樣，工作積極性不高，管理難度大。

二、紅嶺供應部實行“六四五”管理的主要做法

“六四五”人員管理法的實質：六個人的工作，分給四個人干，發五個人的工資。用這樣的理念對人員進行分工、考核，實現減人增效。具體的做法：

1、供應部倉庫合庫合崗，人員由原來的十個人減少為五個人；火工品倉庫取消地面庫，減少人員四人；木場減員三人；司機由原來的六個人減為三個人；取消采購員崗位，減員兩人，由司機和計劃分攤采購員工作；取消外部搬運隊，貨物搬運工作由保管員和司機共同分擔；辦公室減員一人。2013年初在冊人數56人，減員后是38人，共減員18人。

2、公司按照減少人員月實發工資（五險一金除外）的80%提取

激勵基金，由供應部支配。供應部把這部分資金分成兩部分：一部分按照每個班組的工作量，進行二次分配，實行分值制，按崗定分，工作量大的、減人多的崗位，分值高，反之就低。另一部分是用來考核貨物搬運和日常臨時性工作的，每次卸貨都實行簽名制，按照貨物的多少定制分制，月底按人結算。制定了詳細的二次分配考核細則，從工作紀律到工作質量都能量化為分值考核。具體考核辦法為：

（1）考核分通用考核和專業分組考核相結合辦法，進行綜合評分考核，考核力求客觀、真實、公正、公開。

（2）考核遵循系統抓、抓系統的原則，部門經理考核副經理，副經理考核班組的辦法，考核結果上報主管領導審核，確認后執行。

（3）崗位業績工資按月發放，由供應部根據個人考核結果進行二次分配。

資金來源于合崗增效，個人合崗增效業績=崗位二次分配比例*個人得分/100（大倉庫所有庫管員為同崗，木場及其它類推）。當同崗得分均為0分（沒有合崗增效業績）時，該部分合崗增效范圍擴大到班組其它人員。通用部分所扣分值，做為加分獎勵基金。

3、月末，按原始記錄進行二次分配，由分管領導審核簽字后交人力資源部與工資一并發放，實現了多勞多得，少勞少得，避免了平均主義大鍋飯。

4、組織實施：一是加強領導，由公司分管領導牽頭，供應部從部門經理到員工均參與二次分配，并制定出臺了合理的二次分配考核細則。二是統一思想認識，做好宣傳工作，制定此辦法的目的在于減人增效，不但增加企業效益，也增加員工個人收入，使員工都積極參與管理升級。

三、“六四五”人員管理法的意義

競爭是人類文明的助推器，沒有競爭就沒有發展，激勵則是提高工作人員積極性的有效手段之一?！傲奈濉比藛T管理法實施以來，供應部人員都真切的感受到工資的變化和多干少干的差距，都愿意多攬一些工作，司機和保管員干完自己的本質工作后，都聚在倉庫等著卸貨，保管員對倉庫的管理也格外重視，怕衛生不好，物資擺放亂，怕扣分，也怕別人來幫忙分走他們的得分，這樣以后，突出了正面引導，加大了考核力度，物質上有實惠、精神上有動力。由于增加了工資收入倉庫管理人員工作滿意度提高，工作幸福指數上漲，極大地調動了供應部員工抓標準、促生產、提效益的工作積極性和主動性。站在公司的角度，實行“六四五”人員管理法，供應部整體工資是下降的，還取消了外部搬運隊，一年就節省十幾萬。物資供應工作分工明確，責任到人，推萎扯皮現象減少，人員減少了，工作質量不但沒有下降，反而提高了，實現了部門自治，班組自理，個人自律。

總之，在目前煤炭市場持續走低的今天，煤炭行業只有迎難而上，在向成本要效益，向管理要效益，努力創新，這不僅是提高市場競爭力的需要，更是企業長期發展興旺的重要保障。