提升你的失敗回報(bào)率

朱利安·伯金肖 瑪?shù)倌取す?/p>

長(zhǎng)期以來(lái)，成功企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的一個(gè)最重要原因就是對(duì)失敗的恐懼。有個(gè)辦法可以解決這一難題：從失敗中大力攫取價(jià)值，之后評(píng)估并提高失敗回報(bào)率，使效益提高，成本得到控制。我們的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們采用正確的思維模式時(shí)，就能提高失敗回報(bào)率。提高組織的失敗回報(bào)率分三步：第一步，研究失敗的項(xiàng)目，并從中收集盡可能多的洞見(jiàn)。第二步，將這些洞見(jiàn)具體化，并在組織內(nèi)部傳播。第三步，做一次企業(yè)級(jí)調(diào)查，確保應(yīng)對(duì)失敗的整體策略產(chǎn)生應(yīng)有的效益。

第一步：從失敗中學(xué)習(xí)

回顧以往的問(wèn)題不僅枯燥乏味且極其痛苦，但是我們必須反思不盡如人意的項(xiàng)目或方案。當(dāng)事態(tài)未按計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，挑戰(zhàn)你成見(jiàn)并迫使你做出相應(yīng)調(diào)整的機(jī)會(huì)就來(lái)了。我們建議你闡明自己從項(xiàng)目中學(xué)到的以下幾方面的情況：客戶(hù)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)；你所在組織的戰(zhàn)略、文化和流程；你和你的團(tuán)隊(duì)以及未來(lái)趨勢(shì)。我們還要求你制定一份清單，列出相關(guān)成本，包括項(xiàng)目在時(shí)間和金錢(qián)方面的直接成本、外部成本（比如聲譽(yù)）和內(nèi)部直接成本（例如過(guò)度消耗了管理者的注意力）。

我們以一家行業(yè)內(nèi)處領(lǐng)先地位的咨詢(xún)公司為例。它敗給聲望遠(yuǎn)不及自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，失去了與政府簽訂報(bào)酬豐厚合同的機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)一番痛苦反思，該團(tuán)隊(duì)意識(shí)到政府的選擇標(biāo)準(zhǔn)與他們之前預(yù)想的稍有不同，而對(duì)手對(duì)競(jìng)標(biāo)注意事項(xiàng)以及與官員合作的理解比他們深刻得多。隨著討論的深入，他們開(kāi)始得出一些更深刻的見(jiàn)解，比如對(duì)標(biāo)準(zhǔn)理解錯(cuò)誤的原因是，他們過(guò)于自負(fù)——只猜想，卻不花時(shí)間了解政府的需求。換句話(huà)說(shuō)，這次失敗的真正價(jià)值是，讓高管得知公司需要大力改革應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)的方式。

我們發(fā)現(xiàn)，如果你鼓勵(lì)人們用以上方式討論失敗項(xiàng)目，談話(huà)就會(huì)有意義，能讓討論者回顧自己學(xué)到的所有事，反思這些經(jīng)驗(yàn)如何幫助自己進(jìn)步以及帶來(lái)了什么積極效應(yīng)。

第二步：分享教訓(xùn)

反思個(gè)人失敗固然有用，但你只有在整個(gè)組織內(nèi)分享學(xué)到的教訓(xùn)，才能真正得到回報(bào)。某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中失敗項(xiàng)目帶來(lái)的信息、想法和機(jī)會(huì)，只有在員工中相互傳播，其效益才能放大。分享可以增加未來(lái)開(kāi)展新項(xiàng)目的可能性。

我們建議，定期將某個(gè)部門(mén)或整個(gè)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者聚集到一起，討論各自的失敗之處。效果最佳的反思是快速（fast）且中肯的，在順境逆境中都頻繁（frequently）出現(xiàn)，而且總是向前看（forward-looking）并側(cè)重學(xué)習(xí)。我們稱(chēng)這種反思為3F回顧。

唐思杰（Kal Patel）在2009年受聘為百思買(mǎi)（Best Buy）亞洲區(qū)總裁時(shí)，就使用了3F回顧法。百思買(mǎi)幾年前收購(gòu)了中國(guó)零售連鎖店五星電器（Five Star），之后運(yùn)行良好。但公司品牌店運(yùn)營(yíng)困難。唐思杰要求店鋪經(jīng)理做很多調(diào)整，比如換新布局、轉(zhuǎn)變與供應(yīng)商的合作方式、修改定價(jià)模型，同時(shí)規(guī)定部門(mén)每周召開(kāi)例會(huì)。“我們?cè)谥芪逶缟匣仡欀暗墓ぷ鳎耗阕铋_(kāi)始時(shí)準(zhǔn)備學(xué)什么？你學(xué)到了什么？你付出了什么？預(yù)備開(kāi)始！5到10分鐘后換下一組。”最終，唐思杰建議關(guān)閉百思買(mǎi)在中國(guó)的所有店鋪。但他還負(fù)責(zé)監(jiān)管五星電器電器連鎖店，因此可以將收集到的洞見(jiàn)用在五星電器的經(jīng)營(yíng)上并保留了多數(shù)員工。他還將自己學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)分享給管理層的其他成員。

我們還發(fā)現(xiàn)，為同所有員工分享從失敗中學(xué)到的教訓(xùn)，一些組織建立了正式的分享體制。在無(wú)國(guó)界工程師組織（Engineers Without Borders International，一個(gè)旨在提高全世界弱勢(shì)群體生活質(zhì)量的非營(yíng)利組織）中，高管為各分支機(jī)構(gòu)之間交流的信息有限而頭疼不已，因此發(fā)布一份年度“失敗報(bào)告”，其中收錄了最失敗的項(xiàng)目，供所有人查看。

第三步：復(fù)盤(pán)你的失敗模式

第三步是全面審視組織，問(wèn)自己應(yīng)對(duì)失敗的整體策略是否有效？你在失敗后學(xué)到了什么？你在整個(gè)組織中分享這些教訓(xùn)了嗎？這些教訓(xùn)幫你改善戰(zhàn)略和執(zhí)行力了嗎？

風(fēng)險(xiǎn)投資公司會(huì)用以上方式，極其嚴(yán)格地檢查自己的反思流程。比如在風(fēng)投公司Hoxton Ventures，合作伙伴每季度都會(huì)花半天時(shí)間，坐在一起審查自己投資的企業(yè)，問(wèn)自己是否犯了什么重大錯(cuò)誤并尋找模式。“人很容易被一次成功或失敗所影響，”該公司合伙人侯賽因·坎吉說(shuō)，“所以我們逼自己進(jìn)行系統(tǒng)性反思”。

開(kāi)會(huì)討論能幫助你認(rèn)清你的失敗率是否過(guò)高、過(guò)低或者剛剛好。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)有必要加強(qiáng)體制管理。以一家與我們有過(guò)密切合作的采礦公司為例。2005年以前，該公司特別注重投資后的反思流程。回報(bào)率為負(fù)的項(xiàng)目會(huì)被嚴(yán)密、反復(fù)地分析。但資源行業(yè)在2005年左右進(jìn)入繁榮期后，公司變得自負(fù)，對(duì)反思的熱情也逐漸減退，只會(huì)不定期反思一次。隨后公司進(jìn)行了兩次極其錯(cuò)誤的收購(gòu)，導(dǎo)致賬面資產(chǎn)價(jià)值驟減。新CEO上任后，不出所料，命令公司“回歸基本原則”，包括重新采用投資后進(jìn)行反思的傳統(tǒng)流程。

如果你能從失敗中攫取最大價(jià)值，失敗就顯得不那么令人痛苦了。若你從每個(gè)錯(cuò)誤中都學(xué)到教訓(xùn)，不論大小都與他人分享，而且定期檢查以上流程是否幫助你的組織向正確的方向有效推進(jìn)，那么你的失敗回報(bào)率就會(huì)猛漲。