4C模式助力管理跳出“利己主義”宿命

羅伯特·西蒙斯

追求利己的理性經濟人假設，是古典經濟學的基礎假設之一。但這一基礎假設越來越暴露出不適應的一面。哈佛商學院的教授西蒙斯通過研究發現，盡管成功的企業家關注利己主義，但是他們更加關注“4C”：競爭（competition）、消費者（customers）、責任（commitment）和控制（controls）。這為企業管理提供了一個新的理論指導框架。

競爭

社會的財富創造引擎是受破壞性創新驅動的。因此，創新能力，即創造更具競爭力的產品與服務的驅動力，是企業持續存活的唯一保證。一些經濟學家也在描述不同企業戰略在獲得競爭優勢方面的作用。在發展其理論過程中，他們看向企業內部，建立了很多利用或控制利己主義的管理模型。但實際上，處于商業前沿的企業領導更加關注企業外部：他們建立始終可以滿足消費者需求的企業。他們知道，想創造持續的經濟價值，就必須提出可以吸引消費者的價值主張。

消費者

企業領導最重要的任務是看向市場，了解消費者需求，然后有針對性地分配企業內部資源，以不同方式滿足這些需求。

成本領先型企業的生產能力是需要最優先保障的，只有這樣才能獲得規模經濟，從而確保能夠提供低價的產品。企業需要對生產相關的部門提供最大的資源支持。本土價值創新型企業，主要通過標準化的創新產品，滿足不同國家消費者的需求，如蘋果手機，企業的研發設在本土，通過強勁的研發支持，創造出一款驚艷的手機并銷往全球。這類企業本土的研發部門、海外的銷售部門是企業資源分配的重點。提供專業化服務的企業，如咨詢公司、會計師事務所等，通過組建不同的團隊為客戶提供個性化的服務。這種企業每個客戶團隊的技術實力至關重要，也是企業資源投放的重點部門。

責任

企業識別出主要消費者并配置完資源后，下一個優先任務便是激勵企業中每個人都努力工作。傳統經濟學家對企業的“最佳建議”通常是：委托人和代理人應目標一致，避免利己主義，相互合作，且代理人需向其上級全面真實地報告其績效。然而，這種“最佳方案”在實踐中很難實現。第二種則是“蘿卜+大棒”方法，即假定不同目標、機會主義和為個人利益而進行不真實的績效評價都是受理性利己主義所驅動。

管理者不必受經濟學家那樣的概念束縛。激勵和績效措施只是答案之一，是成功等式中相對較小的一部分。高度的責任感以及相互合作、基于共同目標彼此幫助的意愿、團體認同度、信任和公平等更加重要。管理者并不會將利己主義具體為一種規范性行為，他們會通過共同專注于最有利于主要消費者的事情并明確核心價值，確定共同目標。管理人員不是懷疑所有員工都會投機耍滑，而是努力創造信任的氛圍，以此作為防范利己主義的堡壘。管理人員并不會依賴績效排名，采取贏者通吃的激勵措施，而是在企業中創造公平感，防止員工出現侵蝕共同意志的怨恨心理。

控制

企業和員工有時會做出損害他人利益的行為，根本原因在于人性的沖突：壓力加機會形成的誘惑。壓力可能源于不同的期望，如達到難以實現的目標、對失敗的恐懼、對獎金或晉升的渴求、為支撐奢侈生活方式需要更多的金錢等等。從事不合規行為的機會通常出現于個人獲得支配資源的授權，且可自由工作而不受監控的企業中。當壓力與機會相遇便會形成誘惑。例如，為了達到出貨數量無視產品質量，或為吸引消費者放寬貸款要求。

提倡控制和監督是對的，但它忽略了企業管理人員數年實踐經驗累積下來的智慧。對行為進行控制有兩種方式——告訴人們做什么，或是告訴他們不要做什么。監管部門總是會選擇第一種方式，試圖預測每種可能的偶然事件并做出相應的規定。盡管這種方法可能適用于控制安全和質量，但過多的規章制度必然會扼殺創新行為。

壓力和機會為創新提供了搖籃，同時也會成為誘惑，讓員工做出不道德的行為。對于這一困境的解決方案是意識到如果人們沒有合理化其行為，便不會受到誘惑。行為合理化可能包括“我永遠不會被抓住”“每個人都這么做”等。意識到誘惑的普遍性以及人們進行合理化的創造能力，成功的管理者會明確的聲明員工絕不能做什么——如此便限定了可接受的行為。這些界限規定了什么行為（倫理行為和戰略行為）是禁止的。確定界限，并懲罰警示越界的人。當然，這些界限應該與激發責任感的積極進取的價值相并存，而任何未被明確禁止的行為都是允許的，這會為創新和試驗提供廣闊的空間。