關于企業績效考核管理工作的探討

馬興本　趙艷輝

摘 要：主要針對企業績效考核在企業管理中存在的諸多問題，就如何做好績效考核工作進行探討。主要是應在不斷搜索降低成本增加產量的同時，致力于改進績效考核方式，使之更能激發職工活力，促進企業管理，提升競爭力。

關鍵詞：績效考核；管理；探討

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）06-0100-02

近年來，石油行業受整體形勢的影響，成本優勢已經不再凸顯，在企業不斷搜索降低成本增加產量的同時，致力于改進績效考核方式，使之更能激發職工活力，促進企業管理，提升競爭力。

一、績效考核在企業中的現狀與誤導分析

（一）績效考核存在信任危機

在實務中，一旦部門的考核方案結果出現失誤時，考核者往往會把大部分責任歸咎于人力資源部門，他們認為人力資源部門對業務不了解，設計的考核方案也只是“紙上談兵”，過于理論化。

（二）績效考核存在興趣索然的現象

績效考核實施的時候，上到老總下到員工都出現了比較茫然的情況。每個月的上旬，人力資源部發出通知要求各部門提供數據，制作考核計算表，編制考核業績PPT。待全部完成后，公司領導們也是抽不出時間參加考核，往往這個月的考核，要到下月中下旬才會知道結果，甚至有時會把兩個月的考核放在一起做。為了完成任務，先進成了“輪流坐莊”，績效考核成了走過場，至于績效是否實現，員工的長處和不足是什么，似乎沒有人考慮過績效如何才能得到改進，導致管理者不想考、員工不愿考的現象。

二、解決績效考核問題的主要對策

（一）設定績效的目標

在績效考核管理中，目標往往是強加給員工的，沒有考慮員工愿不愿意做，也不去關心員工是否能夠真正完成。也正是因為這種情況，導致了員工不愿參與目標的設計，最終也導致績效考核引起員工的不滿。

1.個人目標必須與部門或團隊目標步調一致。個人目標的設計主要體現為：一個從組織目標到團隊目標再到個人目標的目標層層分解的循序漸進的過程。

2.工作目標的設計應該是員工與部門管理者共同的目標，員工應設計自己的目標并與部門管理者達成統一。

（二）選擇績效考核方法

績效考核方法會影響評估計劃，也會影響評估結果的正確與否。績效考核方法應具備信度和效度，并且被人們所認可；信度，是就評估結果可靠度而言；效度，是就評估達到所期望的目標程度。

（三）進行績效考核培訓

員工在績效考核中對考核也會有各種各樣的想法：一些員工對任何正式的考核都會很敏感，認為是在對自己的缺點做總結，內心會感覺自己的品格和能力受到懷疑；甚至有些員工認為績效考核就是形式主義，抱著事不關己的態度；而管理者通常對考核也會有各種各樣的想法：有的管理者擔心給某些員工打不好的分會影響自己同他們的關系；有的管理者認為自己只不過是走過場，關鍵的責任還在人力資源部。

有了上述的想法，在績效考核時肯定會影響考核的順利進行。因此，績效考核培訓強調了考核參與者的交換角色，加強溝通理解，明確考核的規則，化解一些潛在的矛盾，盡可能地消除隱患。

1.考核培訓不需要面面俱到，應有針對性。首先要建立一個績效培訓的需求分析，一般涉及組織、工作和人員三個層面。

組織層面的績效培訓需求分析，主要包括：組織目標、績效管理目標、組織特征和組織資源。那么針對工作層面的績效需求分析，主要是對管理者的崗位職責和要求而言的。人員層面的績效培訓需求分析，主要是按員工類型確定培訓需求。

2.確定培訓的對象、時機和組織分工。培訓的對象包括考核者和被考核者。參加培訓的人數一般以20～30人為宜。培訓的時機通常有三個階段：在績效考核實施前進行培訓；在績效考核實施過程中進行培訓；在績效考核完成一個循環之后進行培訓。

3.績效考核培訓方式常見的有：講授法、案例分析法、角色扮演、行為模仿法等，每種方式都有各自的特色和適用環境，企業可以根據自身情況進行選擇。

三、結束語

關于績效考核管理的好壞反映了企業的經營管理水平，只有及時對實施管理過程中出現的問題進行不斷的改進和完善，才能使績效考核管理體系更加完善，更大程度地發揮員工的積極性、創造性，為企業實現長遠的戰略目標而努力，讓企業在績效考核管理上獲得真正的“雙贏”！

[責任編輯 陳鳳雪]