網信企業國際化的痛與思

曾響鈴

在互聯網發展的浪潮中，中國一直處于領跑地位，現已成為名副其實的網絡大國。2015年底全球十大互聯網公司中，美國占6家，中國占4家，全球互聯網的核心競爭格局形成了以美國GAFA（谷歌、蘋果、臉書、亞馬遜）與中國BATJ（百度、阿里巴巴、騰訊、京東）為主的兩大陣營。隨著中國政府提出“互聯網+”行動計劃，國內互聯網領域更是迎來了新一輪的機遇和量變。

東風已至，正是借勢出海之時

當前中國有7億網民，海外有25億用戶。在國內，BAT早已形成了碾壓式的流量壟斷優勢。BAT及其控股或參股的關聯企業，已經占據超過80%的市場份額，而對其他互聯網公司而言，流量獲取難度頗大。相比國內這片充分競爭的“紅海”，國外很多領域尚屬藍海市場。毫無疑問，海外市場是中國互聯網企業重要的增長引擎之一。

在國外，與中國互聯網企業有競爭關系的大多是來自美國的互聯網公司。由于國內仿效美國的商業模式較多，模式創新方面自然不如它們。但是美國的互聯網企業不愿意將其產品做本地化調整，而是相信極致的產品在任何地方都有市場，這在全世界幾乎都一模一樣的Facebook、Twitter上可見一斑。

相反，中國互聯網企業更愿意做本地化的營銷和產品，而且有勤奮的專業團隊和成熟的技術以及資本，中國這支出海軍團改變全球互聯網的格局指日可待。

從種種趨勢來看，互聯網企業正逐漸成為中國企業“走出去”的新主力，而且這個趨勢正在從個別嘗試向集體性的“淘金運動”轉變。中國互聯網企業出海的外部條件已逐漸成熟：海外市場的移動互聯網環境日益改善，潛在用戶規模快速增長；中國企業可便捷利用的推廣渠道逐漸成熟，如通過手機預裝、App分發、廣告聯盟助推等方式。這意味著，大批中國互聯網企業可以站在先行者的肩膀上，以更便捷的途徑集體走向海外市場。可以預見，在未來5年，中國互聯網企業的出海量將呈現爆炸式增長。

預則立，不預則廢

現在是互聯網企業集體出海的風口，那么該如何借風出海？“讀史可以使人明智，鑒以往可以知未來”，以史為鑒顯得十分重要，可以提醒后來者避免再犯同樣的錯誤。BAT作為中國互聯網企業出海的先驅，它們在出海時碰了哪些壁？

早在2006年百度就高調宣布其國際化戰略，將日本作為出海首站，推出了日文搜索引擎。李彥宏當時表示，以太平洋為界，與Google劃洋而治，到2012年百度要在太平洋以西占據主導地位。然而，“理想很豐滿，現實很殘酷”，2015年，百度虧損6.8億元人民幣，被迫關閉在日本的搜索引擎。

從日本的搜索引擎市場一直被Google和Yahoo牢牢占據不難發現，百度犯了國際化的一個大忌——“拔獅子的胡子”——從兩大巨頭手里奪下用戶，其難度可想而知。市場選擇準備不足，是百度首次國際化折戟的主要原因。

2011年微信苗頭初露，被馬化騰視為騰訊走出去的唯一機會。在海外市場推廣上，馬化騰先后和Facebook、Google等巨頭聯手，并且找到梅西和詹姆斯作為產品代言人，花大力氣做推廣營銷。然而，騰訊在海外耗資2億美金后，卻發現效果不盡如人意。微信在海外總計1億的用戶中，美國的用戶覆蓋率僅1%，還包括大量華人華僑用戶。此后馬化騰談道，微信在很多國家的市場基本塵埃落定，原先領先的依然領先，原來落后的也很難被打破。這樣的說法，等于間接承認了微信國際化的失利。

究其原因，微信的國際化準備得并不充分：第一，微信2012年進入國際市場過晚，而這時競爭對手已取得了很好的市場地位。第二，微信從繁。中國用戶喜歡這種功能豐富的產品，但終究不符合海外用戶的習慣，他們更樂于接受簡單純粹的應用。第三，沒有針對本地市場的用戶需求進行認真調整。比如，無法分享圖片至Twitter，無法下載本地特色的表情包等，細節體驗并不完善。

同為巨頭的阿里巴巴，為國際化發展也是交了不菲的學費。阿里巴巴旗下11Main（又稱“美版天貓”）于2014年6月上線，當時阿里巴巴表示要在美國掀起市場營銷攻勢，幫助入駐商城的賣家獲得成功。然而開業僅一年，阿里巴巴就選擇轉讓11Main，其國際化的第一個大手筆以失敗告終。

阿里在實踐中深知，涉足相對成熟的美國市場還需要更多與懂得當地文化和消費習慣的從業者合作，也許是出于效率和時間成本考量，在半路上便放棄了自建平臺的策略。

此外，政府干預、知識產權及個人隱私保護、各種不同的文化及貿易壁壘等等，都給出海帶來了很多風險和挑戰。

在前人的“肩膀上”走得更遠

如今，中國已經涌現出越來越多的全球化互聯網公司，而且相當一部分走向了成功。它們雖然不具備BAT的規模，但是憑借各自的殺手锏在細分市場上做得有聲有色。

制造強點，實現單點突破。不少互聯網企業出海都是憑借著“工具”這個強有力的標簽獲得成功，由于“工具”具有很強的實用性，起量特別容易。從單點突破取得一定流量后，再向用戶粘性更高的產品方向（如內容、平臺、生態）轉變，就顯得駕輕就熟。

用戶全球化，團隊和產品本地化。移動互聯網時代，用戶是第一競爭力。誰擁有全球規模的海量用戶，誰就能搶占全球化的制高點。接下來，再開始尋找頂級的合作伙伴，向下俯沖進一步筑牢全球化的根基。在此基礎上，再去深耕各個重要市場，建立本地團隊、搭建本地銷售渠道等。

豐富的競爭手段，再加上團隊勤奮、服務到位等人為因素，形成了中國企業獨特的競爭優勢。縱向對比，BAT對國外的細分市場無暇顧及，而出海先驅們又留下了可供借鑒的成功模式和可供利用的豐富資源，出海已經變得觸手可及；橫向對比，中國互聯網企業最大的競爭對手是美國，但其在本地化改造方面不夠靈活多變，留給中國企業巨大的發揮空間。