中鹽預算管理案例分析

葉彬

【摘 要】企業戰略管理與企業全面預算的涵義上看，企業戰略明確了企業的愿景和使命，確定了企業未來發展道路的方向和總體目標，確保企業長久的發展。而企業全面預算管理明確了企業在一段時期內要實現的具體目標以及實施其的具體措施，同時它是實現企業戰略的具體行動方案，是完成企業戰略目標必不可少的關鍵步驟。本文認為企業預算與戰略之間有著一定的聯系和內在邏輯關系，以中國鹽業公司為例進行分析。

【關鍵詞】戰略向導全面預算；傳統全面預算；SWOT

一、公司簡介

中國鹽業總公司創立于1950年，現為國務院國資委監管的國有大型企業。主要承擔兩大任務：一是做強做優，實現國有資產保值增值；二是承擔全國食鹽專營的生產經營任務，確保全國合格碘鹽供應。

二、基于戰略的全面預算管理的特點

（一）企業戰略目標與全面預算管理的內在聯系

企業預算與戰略之間有著一定的聯系和內在邏輯關系。首先公司戰略一定程度上決定了企業預算目標，而預算目標則是企業戰略的短期具體化和詳細化，其是實施企業戰略管理的重要手段，因此相近時期的預算目標應具有整體性和一定的連貫性。其次是預算目標應該與企業的戰略保持一致，能夠充分表達企業管理者的戰略意圖，體現企業的戰略差異。此外，預算管理溝通了企業戰略與經營活動關系，使企業戰略能夠具體并細化成可實施的行動方案，從而戰略方針能得以具體貫徹。最后，預算管理為企業戰略實施及最終的實現提供支持和保障。戰略雖然指明了企業未來發展的方向和實現的目標，但需要在完善的預算體系支持下才能徹底明晰并得以實現。

（二）企業集團類型與預算管理模式

企業集團發展戰略的關鍵在于解決以下兩大問題：（1）企業集團戰略定位及各子公司的經營戰略與中長期規劃；（2）企業集團管理控制是通過組織調整、權力配置來管理和協調集團內部業務關系，保持集團整體經營戰略的實施，并保證其整體收益最大化。

根據中鹽集團的資本結構及業務特點，中鹽集團的預算管理應采用戰略控制導向的預算管理模式（折中型），這類模式的管理要點有：（1）總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略，提出母公司戰略目標，如明確進入或鞏固制鹽及鹽化工領域等；（2）根據產品領域優先順序，總部提出企業集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政的編制程序強化對下屬預算的審批權；（4）重點審核各子公司的重點業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位的監控；（5）加強對各子公司預算執行情況評估與考核。

戰略控制導向模式擺脫了“事無巨細的戰略規劃型”的各種不足，同時也避免了“粗放管理的財務控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規劃與結果控制相結合”的綜合特征。中鹽集團的業務特點介于資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團之間，集團總部對下級企業的控股以資本為紐帶，各子公司之間的業務交往頻繁，關聯度大，資本結構關系復雜，子公司與子公司相互投資，制鹽企業與團總部作為戰略籌劃者，從事以下方面工作：（1）制定集團主要政策；（2）在各子公司業務計劃與總部資源配置的基礎上，按照集團整體最優化原則向各子公司分配財務資源；（3）總部提供預算大綱和預算思想，具體預算由子公司編制，但需經過上級主管，包括業務歸口部門主管和上一級預算管理等部門初審，由總部預算委員會類似機構審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業績。

（三）中鹽集團傳統全面預算管理與戰略向導全面預算管理的不同

1、重視環節不同。中鹽集團傳統全面預算管理在編制年度預算時，總部更重視所屬二級公司預算報表涉及到的硬性財務指標和少量非財務指標，忽視了對過程的控制。2、預算目標長短不同。中鹽集團傳統全面預算管理會引起短期行為，總部所屬二級公司在制定下年度的預算時，考慮的只是1年時間，他們都有自利行為，屬于傳統全面預算制度的“目光短淺”。戰略導向預算管理要站在集團的高度來權衡公司3到5年的發展目標，來制定中鹽集團的中遠期行動指南。3、管控能力不同。企業集團管理的一個重點是加強總部對所屬公司的管控，無論是資本型（控股型）企業集團還是產業型（混合型）企業集團，集團總部對所屬公司控制能最大限度地發揮集團的人力資源、無形資產等各種資源共享、配置的作用。戰略導向全面預算管理將總部的這種管控提前到預算環節和管理過程環節，加強了總部對所屬公司的管控，真正形成一體化集團。

三、實施戰略導向的全面預算管理的必要性

（一）中鹽集團的戰略規劃

基于SWOT分析，中鹽集團是成長型企業，會采用擴張型戰略。因而中鹽集團提出“兩步走"戰略目標：一、用3-5年時間，調整和整合鹽化工，將鹽產銷量提高到1000萬噸，食鹽產量260萬噸，化工用鹽產量740萬噸，食鹽市場占有率21%以上，化工用鹽市場25%以上，總資產100億元，主營收入60億元，利潤5億元，成為亞洲最大的制鹽企業；二、再用3-5年時間，鹽與鹽化工并舉，鹽產銷量1500萬噸，鹽化工產品產量200萬噸，食鹽市場占有率50%以上，工業鹽市場30%以上，成為世界強大鹽化企業。

（二）有效實施戰略導向的全面預算管理

中鹽集團采用分解戰略導向的全面預算目標，總部將戰略目標分解成年度總預算目標，再將總預算目標細化和落實到全資及控股子公司，目的是保證年度預算總目標的實現，最終實現戰略目標，總部應制定一個統一的預算編制模板，各級公司應根據總部的戰略目標，結合自己的產能，上報各項指標。年度預算目標的分解是一個上下溝通、循序漸進的過程。

采用這種方法應當遵循的原則：（1）以利潤的形式，按價值量分解，保證指標的可衡量性：（2）誰可控誰承擔，責任到人，保證做到責權利的有效性：（3）指標分解與保證措施相結合，保證預算指標的落實。

中鹽集團戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題。一、戰略必須具有指導性和可操作性。二、集團戰略與預算的對接必須是可清晰的，它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略與總部資源分配的戰略，同時對子公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性。中鹽集團的“兩步走"發展戰略具體數字化，即提出了時間進度，也提出了發展高度，具有明確的指導性。

四、預算的具體實施方案（以整體目標為例）

中鹽集團整體目標：財務方面：營業收入超上年，達150億元，其中S公司達20億元；利潤總額超上年，達18億元，其中S公司10億元；凈資產收益率提高12%，其中S公司提高10%。客戶方面：客戶數量增加1000個，其中S公司增肌250個，客戶滿意度達到85分，其中S公司客戶滿意度達80分，加快客戶回款程度到1次/月，其中S公司加快客戶回款程度到1次/月。內部流程方面，新產品開發完成任務達20個/年，其中S公司達1個/年；銷售渠道增加30個/年，其中S公司銷售渠道增加2個/年；技術創新完成任務達20個/年，其中S公司達1個/年。學習成長方面，員工滿意度達80分，其中S公司員工滿意度達80分；員工士氣達80分，其中S公司員工滿意度達80分；員工職業發展達80分；員工士氣達80分。同時，實行具體行動方案。

五、預算的考評與激勵

中鹽集團的預算體系中如果沒有預算考評，預算就只能是海市蜃樓，失去控制力而流于形式。預算考評是總部對二級公司，二級公司對二級以下公司預算執行情況的考核與評價。嚴格考評是為了將預算的指標和目標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，為了對員工實施公正的獎懲，獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保中鹽集團戰略目標的最終實現。預算考評與激勵在實施戰略導向的全面預算管理中占有重要地位。