基于員工內部推薦的企業招聘影響及其對策研究

摘 要：內部推薦作為一種高效穩定的招聘方式，有利于提高組織的招聘效率，員工為組織所提供的推薦資源也應得到充分地尊重、挖掘和利用。本文基于理論性抽樣，重點探討了員工內部推薦對招聘的整體影響，針對其問題不足提出了合理進行內部推薦的對策。

關鍵詞：內部推薦；企業招聘；對策研究

一、引言

員工招聘與配置在人力資源管理中的重要地位毋庸置疑，搶占并聘用優秀的、滿足企業需求的人才，一直是各大企業競爭的環節。招聘渠道隨企業文化與網絡科技的發展而不斷拓寬，包括內部招聘、校園招聘、獵頭招聘等，其中，員工內部推薦渠道作為常用的招聘方式正日益凸顯其優勢地位。內部推薦作為一種十分有效的招聘方式，有利于提高企業的招聘效率，產生實際價值。以往研究多從內部招聘的運行機制、內部推薦的制度建設等方面得出了許多研究成果，但缺乏對內部推薦的作用要素、整體影響及不同企業對比研究的分析。本文重點探討了員工內部推薦對招聘的整體影響，并提出了合理進行內部推薦的對策建議。

二、文獻綜述

1.內部招聘

與員工內部推薦不同，內部招聘是指當存在職位空缺時，從組織內部選拔人才來滿足職位需求，包括員工的晉升、崗位調動或降職等。雖然內部招聘在一定程度上能激勵員工，但也會導致惡性競爭、人才流失、思想保守等問題。同時，內部招聘會影響員工的組織公平感，可通過構建勝任力模型、規范招聘制度、保證監督等方式來實施內部招聘，保持組織穩定性。

2.關系網絡

關系是微觀個體之間的鏈接，包括個人維度與組織維度，個人維度的關系有利于維持信任并共享信息，良好的同事關系對組織業績提升有促進作用。研究表明，借助社會網絡來傳遞工作機會或職位空缺等信息，能降低就業與失業間的轉化率，保持工作穩定狀態。個人所處的網絡關系越廣，網絡規模越大，會提高就業成功的可能性。有學者提出強關系理論，認為借助熟人或朋友的關系網絡有助于獲取新的職位或工作。

三、內部推薦對招聘的整體影響

1.內部推薦的積極影響

內部推薦作為一種高效的招聘方式已被眾多企業認同，特別是吸引中高端人才或核心人才等稀缺資源時，內部推薦能發揮其優越性，推動企業形成人力資源競爭優勢。

（1）實現有效匹配，招聘更具針對性

推薦者和被推薦者通常是一個圈子的同類人，被推薦者可能在競爭對手公司工作，有一定的行業經歷和工作經驗，可能與推薦者有相近的教育背景和專業技能，能滿足崗位的基本能力要求。員工對本企業的文化制度、工作環境和工作任務等已非常了解，其在推薦時會根據崗位職責和任職要求對候選人進行初步篩選和匹配，認為對方有資格有能力才會進行推薦，避免了企業盲目搜尋人才，使招聘更具針對性和有效性。

（2）增強心理認同，招聘更具穩定性

員工在進行推薦時通常以自己的信譽和面子作為擔保，會提供被推薦人的詳細信息，避免了虛假信息或不良人員的現象。員工推薦成功后，往往會獲得滿足感和成就感，提升對企業的忠誠度，增強工作積極性。當被推薦者進入企業后，員工會盡快幫助其融入環境，而被推薦者也會因為心理壓力和感激之情而認真工作，積極表現。這種互動激勵和關聯機制能極大提高新老員工的工作績效，降低離職率和跳槽率，保持工作穩定性。

（3）降低人力成本，招聘更具高效性

內部推薦能提高招聘信息的覆蓋率和傳播范圍，降低企業的廣告費、職位發布費、信息搜索費、面試費等。老員工會幫助被推薦者盡快熟悉工作環境和職責任務，縮短工作交接時間和磨合期，節省部分培訓費用，使被推薦者及早進入崗位角色。經過員工的初步篩選和匹配，較高的面試成功率能減輕招聘部門的工作量，良好的穩定性和較低的流動率能降低重新招聘的比率，極大提高招聘效率。

2.內部推薦的消極影響

目前，員工內部推薦在多數企業的人力資源戰略或文化制度層面相對比較保守和滯后。多數企業沒有構建相對規范的內部推薦流程，在中國特色國情和傳統文化的作用下容易對企業產生消極影響。

（1）裙帶關系，難以健康發展

當內部推薦的新員工集中在同一部門或關聯部門時，容易形成小團體或內部派系，不利于其他員工的交流溝通以及政策的實施。當熟人形成裙帶關系后，雙方的忍讓互利可能會造成不按規矩辦事，擾亂企業的管理制度和工作流程，導致資源的浪費和內耗。當推薦者是中高級管理者時，容易導致“近親繁殖”現象，在績效考核或其他測評中，難以保持評估的公平性，既不能真正滿足崗位需求，也不利于其他有能力員工的發展。

（2）負面情緒，降低工作熱情

員工進行內部推薦說明其認同企業文化并積極創造價值，對自身工作環境比較滿意。若被推薦者因不符合招聘條件被拒絕，員工可能因為面子而對企業產生抱怨或不滿等負面情緒，降低其工作積極性以及再次推薦的熱情。此外，若員工因工作壓力或上級責罰而向新員工抱怨企業的漏洞和缺陷，也會降低新員工的職場體驗。若員工由于發現新機會或其他原因離職，也有可能帶動一大批其所推薦者的離職行為，導致組織動蕩不安。

（3）封閉單一，限制思維創新

相對而言，內部推薦的候選人通常選擇空間比較小，仍然需要借助其他渠道來招聘符合需求的人才。推薦者與被推薦者往往有相似的專業背景或性情愛好，容易形成封閉保守的思維習慣或單一的組織文化，一定程度上限制了新思想與新血液的加入，不利于工作中靈感的碰撞迸發以及新技術的引入，由此可能會限制團隊的進步成長和企業的創新創造。

四、實施合理內部推薦的對策

1.完善制度流程，管理體系監督

招聘過程中要堅持內部推薦流程的公開透明、健全完善，確保通過推薦而獲得任職資格的人才成為優秀實干的價值創造者。在推薦中要規定一些限制條件，如推薦人資格的限制、推薦人無權參與后期的面試篩選環節等。HR部門和業務部門要堅持企業的用人標準，重視崗位需求的匹配，對被推薦人進行全面、客觀的考核與評價。面試通過后，被推薦人盡量和推薦人放在不同部門或同一部門的不同小組，避免組織不公平感的產生。

2.關注職位信息，挖掘潛在員工

獲取空缺職位信息是員工進行內部推薦的前提，但實際中員工往往不太關注招聘信息，造成擁有關系網絡的員工難以實施內部推薦。因此在組織內部要大力宣傳招聘信息，及時在各大渠道公開招聘內容讓員工及時了解。HR部門要善于發現并挖掘擁有強關系網絡的員工，鼓勵其積極進行內部推薦并給予物質或精神獎勵。同時，要加強對員工關系的培訓和管理，培育員工忠誠度并認同本組織文化，通過提高組織滿意度來激發其進行內部推薦的熱情。

3.建立內推系統，及時溝通反饋

企業可通過多種渠道來傳遞招聘職位信息，可以在內部網站、內部刊物、公告欄等發布信息；可以建立專門的“伯樂”郵箱，通過群發郵件發布信息；可以在內部網站上建立專門的內推平臺或內推系統，所有信息均在平臺或系統中公開公示，員工可隨時查看轉發。同時，在后期篩選過程中要及時向推薦人反饋被推薦人的狀態，如是否面試、是否錄用、不通過原因等，增強推薦人的被關注感和推薦熱情，為后續推薦積累經驗。

4.規范獎勵機制，實現彈性多樣

內部推薦的過程也是企業形象推廣的過程，推薦者與被推薦者進行意向溝通時，會全面宣傳企業的文化制度等信息，無形中宣傳了企業的品牌形象。在獎勵形式上，可以實行現金獎勵、績效獎勵、年假獎勵等多種多樣的獎勵內容，滿足不同的員工訴求。在獎勵程度上，對不同崗位、不同級別、不同部門、不同招聘難度的的崗位實行差異化獎勵，被推薦人入職時間越長、工作績效越好應追加獎勵。

五、結語

目前，員工內部推薦主要在大中型企業或互聯網、IT等高新技術企業推行運用，該類企業規模大，員工數量多，制度相對健全，用人需求較高，需要借助多種渠道來招聘符合需求的人才。企業的管理問題和業務發展都是從員工招聘開始的，任何企業都要根據自身人力資源供需狀況來選擇合適的招聘方式。我們要充分認識員工內部推薦對企業及招聘的整體影響，不斷完善和優化內部推薦的制度與流程，才能真正發揮內部推薦的巨大價值。后續研究可從員工關系網絡的構建與維系、內部推薦的影響因素和作用機理、選取其他典型案例等進行縱伸研究，從而推動該領域的研究進展。

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作者簡介：許晨鶴（1993- ），男，漢族，河北石家莊人，中國海洋大學管理學院碩士研究生，研究方向：創新創業、戰略管理