基于平衡計分卡的KPI在績效管理中的應用

李嫣資　劉笑言

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基于平衡計分卡的KPI在績效管理中的應用

李嫣資劉笑言

摘要：目前我國企業在引入績效管理后的工作現狀不盡如人意，很多問題不斷出現，諸如績效考核拘于形式，考核指標設置不合理，溝通不暢等。本文以廣東省某公司為例，分析其在績效管理上存在的問題，有針對性的建立了基于平衡計分卡的KPI績效管理體系，然后對績效管理中需要重視的問題進行說明。

關鍵詞：績效管理；平衡計分卡；KPI績效管理體系

廣東某食品企業從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，并將出口額增長8000萬元作為戰略目標，開始在企業內部正式實施。但最終的實施結果卻很不理想，得到的是更多員工的抱怨。“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴的再緊點，為少發獎金找借口？”面對這樣的狀況，不僅公司的戰略目標未實現，而且帶來了員工的不滿。

一、績效管理存在的問題

通過分析上述食品企業績效管理方案失敗的案例，從中能夠發現一些存在于我國企業績效管理中的弊端，主要包括以下兩個方面。

1、寄希望于平衡計分卡這種“戰略工具”能夠解決企業的員工績效考核和獎金分配問題。平衡計分卡的作用就在于將企業戰略目標量化為具體的績效指標，在企業、部門和員工之間一層一層分解，再把這些指標落實到具體的經營管理活動中，實現企業戰略目標。

2、不合理的績效考核目標。績效目標給提供給評估者和被評估者評價參考的具體標準，是有效績效管理的基礎。由于商業環境和行業盈利模式的變化，以財務指標為中心的績效評價體系無法與企業發展相適應，所以該企業單純將銷售額的增加作為戰略目標，這樣設計出的績效考核目標必然也缺乏合理性。類似的因為績效目標設置不合理導致的管理失敗案例還有很多。

二、平衡計分卡(BSC)和關鍵績效指標(KPI)原理

“平衡計分卡”(BSC)是羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓花了一年的時間研究了12家在績效測評方面處于領先地位的企業而發明的。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的、相互平衡的績效評估指標體系，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系，其把對企業業績的評估劃分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個部分(維度)。

關鍵績效指標(KPI)是一項直接衡量具體崗位員工的工作完成情況的具體量化指標。它來自于對企業總體戰略目標的分解，反應最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標，能夠讓管理者花更多精力在最能夠提升企業績效的工作上，及時發現問題并采取措施加以改進。

三、基于BSC的KPI績效管理方案設計

第一，企業戰略和發展目標明確。企業戰略和發展目標是平衡計分卡的依據，該食品公司的產品定位在高端市場、高價格、高質量，因而企業的戰略目標可以從兩個方面定位：一方面通過優異的運作降低企業產品的成本，提高價格競爭力；另一方面針對市場需求加大對新產品的研發，保證企業產品的市場占有率。

第二，找出實現目標的關鍵因素，形成企業的目標框架。在確定企業的戰略和發展目標之后，依據平衡計分卡，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，找出驅動戰略目標得以實現的關鍵成功因素，將所有的這些因素結合起來，就是企業的目標框架。依據該食品企業的戰略，其目標框架如表所示。

第三，確定部門KPI的初稿。基于平衡計分卡的企業目標體系確立之后，應通過一定的工具將目標分解到各職能部門。企業職能部門是矩陣分解圖的橫坐標，平衡計分卡四個維度所包含的目標則是縱坐標，在進行策略性目標分解的時候，企業長期目標和部門職能是必須的兩個關鍵因素。

四、小結

通過對廣東省食品公司績效考核體系的設計，可以得出基于BSC的KPI績效考核體系在企業的應用相對于傳統的績效考核，具有自身的優勢，突破了將財務作為唯一指標的衡量工具，同時也改變了傳統績效指標的分解方式，但是它在很多問題上還有待進一步完善。如平衡計分卡中的評價指標與原有企業日常業績指標系統的關系，對客戶忠誠和滿意程度、員工滿意程度之類的指標如何定量評價等等。此外，由于我國同西方國家的戰略意思、組織結構、管理體制等方面有很大的差異，每個企業自身也有各自不同的特點，因而需要更多的探討研究，形成一套符合中國企業的基于平衡計分卡的績效考核體系。(作者單位：河北金融學院)

參考文獻：

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