項目經理的角色定位：推動組織變革，提升商業價值

譯/李志民

斯特西·高夫，美國項目管理促進委員會（asapm）主席、ProjectExperts董事長、國際項目管理協會（IPMA）原副主席。

想象這樣一種情況：所有項目都是成功的，所有利益相關方都是滿意的，所有項目導向型企業都是蓬勃發展的。項目經理都渴望這樣的成功，為之而努力，但是他們并沒意識到一切皆在于有效的利益相關方管理，它涉及項目的時段、人的個性和成果的價值。只有勝任且盡職的項目經理能帶來項目的成功、利益相關方的滿意和項目導向型企業的蓬勃發展。為了實現這樣的理想，項目經理必須承擔起組織變革推動者的角色。

實現價值的五大關鍵時段和成果

管理項目很像駕駛飛機，在關鍵時段必須通過高超的領導力、才能、快速反應和轉向才能取得成功。而其他時間可以運行“巡航控制”，甚至我們還可以參與完成項目工作包或去做其他事情。

以駕駛飛機為例，飛機的起飛和降落是最早能夠想到的關鍵時段。對應到項目中，“起飛”必須從有效的項目啟動會開始，這是團隊第一次聚到一起。“降落”當然對應著項目收尾和評審，項目評審結束后，團隊成員就會分別奔赴新的項目。這兩個關鍵時段的重要性是顯而易見的，不過在項目中“起飛”還包括其他一些工作，例如讓所有利益相關方順利加入項目并各司其職，確定方向、時間安排、承諾和預期成果。

第三個關鍵時段也很簡單，就是項目執行過程中當你遇到問題的時段。一旦意外發生，你必須采取行動，展現你在壓力狀態下的領導力和溝通技巧。它可能是當關鍵利益相關方發現他們的要求已經無法滿足時，或者當你的團隊發現所選擇的設計方案與項目范圍不一致時。

在飛行旅程的終點，所有利益相關方在旅行體驗、正確的目的地、時間、范圍（行李也要到達）方面的要求都要得到滿足。還有一點最重要，那就是這段行程對整個行程目標的貢獻。畢竟，項目只是實現更大商業目標的手段。根據線索你應該能猜到第五個關鍵時段——收益實現，即達到所有利益相關方預期的商業目標。這一時段的決定因素，正是利益相關方在所有項目中都會一直（希望是）監控和評估的那些事項。只有我們（和他們）證實了交付的收益后，這些事項才算是經過了驗證，應交付的收益就是：按照質量要求，在既定的時間內，以可接受的成本取得所需商業成果，并且進行了必要的風險轉移，同時人盡其才。

項目的預估什么時候做出？由誰做出？依據哪些信息？可靠度如何？在項目啟動會上，新的項目團隊會聽到大量已設置好的約束。由此可看出，這一關鍵時刻意義重大，最為重要。在實現項目成果的項目經理勝任力一定的前提下，從創意到項目啟動這段時間對項目和商業成功具有最大影響。很多人把這段時間稱為“項目前期”，這是因為他們沒有真正理解項目何時開始、何時結束。對于項目的客戶，也就是利益相關方來說，項目開始于創意。

創意與項目啟動之間的工作由誰完成，誰就對整個項目和商業的成功具有最大影響。所有受項目成功影響或影響項目成功的參與者構成了利益相關方。這是一個諷刺——在過去，某些標準假定創意和項目啟動之間這段時間不屬于項目管理的范圍。完全謬誤！我接觸過的最成功的項目經理總是確保對項目的這一初期階段進行最好的管理。同樣，最具競爭力的公司（特別是那些專門從事項目的公司）在這一階段也是最強的，因為他們知道該什么時候啟動項目。

圖1 項目的5個關鍵時段

指導我們解決困難的并不總是項目經理。有些時候，根本不存在項目經理。所以，要依賴于理解滾動式計劃的高層管理者和一般的管理者，并且有時需要更改項目預估和約束。此外，還要依賴于這些人的領導力和在管理項目導向型企業方面的成熟度。這是變更管理和成果管理的一個重要方面。項目的5個關鍵時段，如圖1所示。

一切問題都是人的問題

每個人都有不同的優點、興趣和耐心，適于從事項目生命周期不同階段及不同類型的項目工作。沒有一個人在整個生命周期的所有時段都表現完美。有些人更善于執行，而有些人更善于充任“前鋒”。除了領導力外，這些還取決于處事和溝通能力。并且，選擇人并不能僅看才能，很多時候還要看其個性。

古希臘哲學家蘇格拉底就將同時代的人描述為“以人為導向”和“以任務為導向”兩種。其他個性偏好分類還有主動與被動等。而在最終用戶的參與方面，很多最終用戶偏向于只有變更迫在眉睫時才參與到項目中（否則項目將無法滿足其特定需求）。任何組織變革都需要受影響的利益相關方的參與。然而，在一些情況下，受影響的利益相關方常常只關注他們“真正的工作”，除非變革迫在眉睫。事實卻是越早溝通，越能把握成功的主動權。出色的項目團隊的突出能力之一就是能夠讓利益相關方在早期就參與進來，從而彌合前后時段之間的差距。

成功地管理組織變革的明智方法是發揮所有利益相關方的興趣、個性和優勢。無論你的角色是項目經理、項目發起人或關鍵影響者，目標應該是一樣的，即在各個關鍵時段都能夠找到充滿激情地完成所需工作的人。在每個關鍵時段都取得成功的方法就是引導大家彌補不足。只要各個關鍵時段的成果能夠實現，那么是誰實現的并不重要。但如果實現不了，那就是用人的問題。

如果你理解了5個關鍵時段，了解了你的利益相關方（勝任而盡職的項目經理的關鍵獨特之處），并帶領大家最大程度地貢獻了每個人的才能，以最有效的方式發揮了每個人的個性，你就會增加利益相關方參與程度，提高成功率，降低成本、工期和風險，更聰明地工作，而不只是賣力氣。

定義和衡量價值

一些利益相關方（以及很多項目經理）認為價值是效率的函數。他們錯誤地相信，項目時間和成本是價值的最重要的影響因素。時間和成本確實很重要，但另外4個影響“效能”的變量才是價值的真正驅動因素（見圖2），問題是大多數項目客戶及高層管理者對價值的定義和項目經理不同。

價值定義的困擾其中之一表現在時段上，在項目的什么時間設定價值預期？誰來設定？什么時候來實現？誰來衡量？針對項目成果的價值，大多數項目經理對哪些方面進行怎樣的控制？誰有參與權和控制權？當然是利益相關方。

價值通常是在第一個關鍵時段設定，然后在其后的每個關鍵時段加強或推翻。一些項目團隊甚至無法確定自己所做的工作會帶來什么。假如他們能夠確定，利益相關方反而可能不同意他們的做法。利益相關方越多，在價值問題上就越難以達成一致。當參與的利益相關方數量超過一定的范圍，這就不只是你的問題，也是項目發起人的問題。你要利用好這一點。畢竟，完成第五個關鍵時段“收益實現”，或對該時段的成果進行認可，主要是（或應該是）你的項目發起人的事。不妨也讓他們盡早開始。

對于定義價值來說，每位項目經理都應該掌握的實用工具是營銷策略。誠然，項目經理不一定是營銷專家。但是，出色的項目經理所具備的最突出的幾項特質大都與營銷有關：懂得你的客戶；知道他們最主要的需求和挑戰；了解他們的關鍵影響力、信息來源以及決定方式；確定他們如何衡量成果，尤其是了解他們最看重什么；證明你交付的成果符合他們的期望。

圖2 價值的驅動因素

利益相關方就是客戶，如果你在項目中展現出這些優勢，你就獲得了利益相關方的堅定支持。價值主張其實就是通過上述工作確定的一個框架。價值主張有多種形式，其中亞歷山大·奧斯特瓦德（Alex Osterwalder）提出的價值主張圖非常有用，如圖3所示。價值工程也是項目經理應具備的一種能力。奇怪的是很少有項目經理掌握它，盡管從某種角度講，價值工程的目的之一也是管理項目。

彼得·莫里斯在其重要著作Reconstructing Project Management一書的結尾，討論了項目發起人價值構建的內容，所有一線項目經理和項目管理人員都應該讀一讀。總之，項目經理不應該僅僅專注于項目管理的技術過程，還應該發揮其融合、管理和引領方面的作用。

作為變革推動者的領導職責

在20世紀70年代到80年代初，最有成效、最成功的項目經理都是變革推動者。他們管理的是生命周期的全部。他們努力做到與戰略目標保持一致。他們關注商業成果，而不僅僅是項目管理工具和技術。他們接受挑戰，并幫助組織做好迎接相應變革的準備。他們深刻理解“人們并不抗拒改變，只不過是抗拒被人改變”，因而在項目初期就做好利益相關方管理。我之所以知道這些，是因為我向最出色的人學習，然后再培訓其他人。

一些項目管理方法建立了生命周期“階梯”，確定了相應的工作包和活動，并說明應在何時何地通過開發項目開展組織變革活動。這些工作往往會生成一個對應的“影子項目”，幫助組織預先整體了解項目成果。這樣的項目經過了組織的考察和認可及一些關鍵業務團隊成員的一致認可，且項目發起人的意見是統一的。

影子項目始于“創意”，結束于收益實現，就像組織只有這一個項目。這些項目經理/變革推動者實現了利益相關方期望的業務價值。在建立項目管理知識體系的過程中，一些組織略去了那些難以教授、考試和應用的“東西”。他們把重點放在了一周之內就能“學到”和進行考試的內容。然而，要成為出色的領導者，并使項目和業務取得非同一般的成功，仍需要不斷提高能夠帶來績效的能力，包括以下方面：人際交往和領導能力，如何保持戰略一致性，如何借助永久組織的力量。還有，如何從專注知識和考試轉向專業能力評估。這些工作始于20世紀80年代，但在今天仍很需要。

圖3 價值主張圖

對于缺失的那些工作，現在由組織變革管理團隊來填補空白。這樣做沒有錯誤，但由于是從人力資源開發的角度開展工作，常常會忽略了項目特有的方面。這就是項目管理實踐只注重容易的工作而忽視有價值的工作的后果。可能還有機會轉變這種局面，但對于一個有20年工作經驗的項目經理來說，如果還不是一名為組織增加價值的變革推動者，那么需要做的就太多了。值得欣慰的是，在許多組織中，為了確保項目的組織變革成功，人力資源管理人員正同項目經理或項目發起人一起工作。

越來越多的項目經理認識到，沒有適當的利益相關方參與，商業變革不會發生，項目價值就會降低甚至消失。而發揮好利益相關方的優勢和個性，是最聰明的領導方式。再不能僅僅以效能指標定義價值，要把握實現價值主張的正確時段和過程。項目經理的正確角色定位：推動組織變革，提升商業價值，并負責實施相關行動。