產(chǎn)品事業(yè)部制，你浪費了中小企業(yè)多少資源？

郭富才，深圳市漢捷研發(fā)管理咨詢公司資深顧問。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制管理模式的企業(yè)，在中國枚不勝舉，如三一重工、美的集團、中糧集團、用友軟件等。作為資深產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢顧問，筆者在與一些中小型科技企業(yè)交流時發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)也采用了事業(yè)部管理模式（確切說是準事業(yè)部制，并非將全部資源放入事業(yè)部中），如某路面機械公司、某彩票設備科技公司、某光電科技公司等。

不管是大型企業(yè)集團，還是中小型科技企業(yè)，都在采用事業(yè)部管理模式，這種管理模式有沒有應用環(huán)境局限性？有沒有其他更為合適的模式？

產(chǎn)品事業(yè)部制的尷尬

“輸送部分、皮帶機、粉罐等可以共用到商混、瀝青、干粉三條產(chǎn)品線中，但目前三個事業(yè)部各是一幫人馬，各自開發(fā)各自的，沒有重用，三個事業(yè)部設計的輸送帶加起來有上千種。”“除塵器是商混、瀝青、干粉三條產(chǎn)品線都要用的，但各做各的，重用度低，給采購人員帶來很大麻煩，物料種類多、采購成本高，生產(chǎn)與服務人員也是有類似的苦惱。”

以上言語，是筆者在一家攪拌設備企業(yè)調(diào)研診斷其研發(fā)管理模式時聽到的。這家公司有1000多名員工，研發(fā)技術(shù)人員有100多名，包括機械開發(fā)、電子開發(fā)人員。公司按照事業(yè)部管理模式設置三個產(chǎn)品事業(yè)部（準確地說為準事業(yè)部制），分別是商混產(chǎn)品事業(yè)部、瀝青產(chǎn)品事業(yè)部、干粉產(chǎn)品事業(yè)部，將這100多名研發(fā)設計人員分散到各事業(yè)部中，圖1是這家公司的組織結(jié)構(gòu)圖。

可以看出，這家公司組織結(jié)構(gòu)中包括國內(nèi)外營銷中心、倉儲物流中心、售后服務中心，以及制造管理中心和人力、財務、行政管理中心，也包括商混產(chǎn)品事業(yè)部、瀝青產(chǎn)品事業(yè)部、干粉產(chǎn)品事業(yè)部。各產(chǎn)品事業(yè)部中主要包括研發(fā)人員。

圖1 某攪拌設備公司組織結(jié)構(gòu)圖

圖2 某彩票設備供應商公司組織結(jié)構(gòu)圖

雖然輸送部分設計人員、除塵器設計人員在整個公司各只有不到10名，但還是像撒胡椒面一樣，在各產(chǎn)品事業(yè)部安置了1～2人做設計。由于實施各產(chǎn)品事業(yè)部單獨核算與績效管理，因此，這些設計人員不能在各事業(yè)部之間重用，甚至其設計成果也不能重用，也就自然出現(xiàn)了上面所說的結(jié)果，如傳輸帶各設計各的，甚至達上千種。

無獨有偶，筆者在一家彩票設備供應商公司調(diào)研時，也發(fā)現(xiàn)類似的事業(yè)部管理模式。這家公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。

這家公司組織結(jié)構(gòu)設計是“直線職能+準產(chǎn)品事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。所謂直線職能式管理，即直線指揮，總經(jīng)理指揮副總經(jīng)理，副總經(jīng)理指揮部門經(jīng)理，匯報關系也是一級級向上匯報。這種職能式管理模式的最大特點是，在員工的眼里，只有領導，對客戶（包括內(nèi)部客戶與外部客戶）反應比較遲鈍。

所謂準事業(yè)部制，即公司設置軟件產(chǎn)品事業(yè)部、終端產(chǎn)品事業(yè)部、線上產(chǎn)品事業(yè)部、游戲產(chǎn)品事業(yè)部。其目的是各事業(yè)部作為一個業(yè)務單元，在總經(jīng)理授權(quán)下直接面向市場，對市場反應速度快，以調(diào)動員工積極性。

這家公司只有200多名員工，當時筆者詢問公司領導、人力資源部經(jīng)理，為什么這么小的公司要設置成準事業(yè)部管理模式。得到的答復為：“原來沒有事業(yè)部，是職能式管理模式，在公司做事情，跨部門運作困難，各部門之間配合失調(diào)，因此后來采取事業(yè)部管理模式，將資源直接配給事業(yè)部經(jīng)理，達到對客戶快速反應的目的。”

職能化的公司組織結(jié)構(gòu)，典型的特點是各自為政，跨部門溝通協(xié)助困難，對市場反應速度慢。但是，在采取了“直線職能+準產(chǎn)品事業(yè)部制”后，在調(diào)研診斷過程中，確實聽到員工以下評論：“跨部門協(xié)同工作機制缺乏，部門內(nèi)部的項目還可以，一旦涉及多個部門或者多個事業(yè)部，協(xié)同作戰(zhàn)就有問題了。”“績效管理模式是按照縱向模式直線考核，只對事業(yè)部、對部門進行考核，導致跨部門合作更加困難。”

在這家公司，因為缺乏“端到端”管理的項目經(jīng)理，在開發(fā)終端機團隊中，由終端產(chǎn)品事業(yè)部負責，但只是將事業(yè)部內(nèi)的研發(fā)技術(shù)人員組建了團隊，不包括軟件技術(shù)開發(fā)人員，導致“彩票機終端產(chǎn)品項目，硬件開發(fā)出來了，甚至到了生產(chǎn)現(xiàn)場，軟件項目還沒有做好，甚至還沒有立項。”

所以，這家公司每年都會調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，試圖通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來解決業(yè)務流程沒有將各部門貫通的問題，以解決對市場反應速度慢的問題。

由于事業(yè)部經(jīng)理要對產(chǎn)品業(yè)務單元的銷售業(yè)績負責，一旦跨事業(yè)部調(diào)動資源就很困難，所以，員工反映說：“部門隔閡嚴重，相互調(diào)派人手困難，不派人支持，只好自己招，自己招的人好用。”

這就帶來了資源重復配置，浪費資源的問題。“例如，UI（用戶界面）開發(fā)人員設置在游戲事業(yè)部中，但線上產(chǎn)品事業(yè)部、終端產(chǎn)品事業(yè)部在開發(fā)新產(chǎn)品時，也需要UI開發(fā)人員，但他們的關注點還是以完成游戲事業(yè)部經(jīng)理分配的任務為主線條，根本不會聽從線上產(chǎn)品事業(yè)部、終端產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理的招呼。”

因此，線上產(chǎn)品事業(yè)部、終端產(chǎn)品事業(yè)部不斷向公司領導、人力資源部反映情況，要招聘UI開發(fā)人員。但公司領導也考慮到這兩個事業(yè)部再招聘UI設計開發(fā)人員，工作是不飽滿的，將造成浪費。

2015年年初，國家有關部門對互聯(lián)網(wǎng)彩票采取了停售政策，之前公司為了線上彩票業(yè)務專門成立了線上產(chǎn)品事業(yè)部，配置了20多名員工，但線上產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理找這樣或那樣的借口，并不愿意將資源釋放給公司。這也是事業(yè)部制的一個特點：資源雖然閑置，但并不會將資源主動提供給其他事業(yè)部。

由于以上原因，各產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)部設置了研發(fā)人員、市場營銷人員等。資源重復配置，閑置嚴重。

事業(yè)部管理的前世今生

為什么在大型企業(yè)用得比較好的事業(yè)部管理模式，到了中小企業(yè)就帶來這么多問題呢？這要從事業(yè)部管理模式的誕生背景、適用環(huán)境和這種管理模式的優(yōu)缺點說起。

事業(yè)部制管理模式，最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司收購了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的斯隆以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功。

事業(yè)部制管理機制從20世紀發(fā)明以來，由于在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了獨立核算、分權(quán)制管理，調(diào)動了員工的工作積極性，深受中國企業(yè)家的歡迎。

例如，美的集團在產(chǎn)品多元化和運營專業(yè)化的管理理念支撐下，于1997年就開始采用產(chǎn)品事業(yè)部管理模式，下放經(jīng)營管理權(quán)力，公司規(guī)模從幾十億元到上千億元。1990—1994年，美的空調(diào)銷售排名始終保持在全國第三位，而到1996年則落至第七位。其中一個原因是，企業(yè)規(guī)模壯大了，公司采用的是直線職能式管理模式，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一管理，這就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的脫節(jié)。

1997年美的開始實行事業(yè)部制改革，推進企業(yè)內(nèi)部市場化。讓每一個下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營權(quán)，這種經(jīng)營權(quán)包括采購、研發(fā)、制造、銷售等各方面，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心。1998年美的事業(yè)部制改革初見成效，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長80%，風扇高居全球銷量冠軍寶座，電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅，電機、小家電產(chǎn)品亦名列前茅。

美的公司從事業(yè)部管理模式獲得了收益。但是，事業(yè)部管理模式有一定的適用環(huán)境，適用于公司規(guī)模比較大的集團公司，而且事業(yè)部經(jīng)營的產(chǎn)品生命周期較長。

圖3 某彩票設備供應商企業(yè)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖

在大型集團公司采用事業(yè)部制管理，帶來的管理優(yōu)勢為：①將大公司按照“小公司”運作，以調(diào)動人員積極性。②更好地面向客戶，貼近客戶，對客戶快速反應。③更好地進行內(nèi)部技術(shù)管理，根據(jù)產(chǎn)品平臺不同，便于對平臺進行管理。④管理者與團隊職責明確，各事業(yè)部責、權(quán)、利對等。⑤單獨核算與考核，由于管理邊界清晰，便于從財務上進行管理，績效結(jié)果清晰。

對中小型企業(yè)來說，如果采用事業(yè)部制管理模式，這個管理模式的劣勢就表現(xiàn)得淋漓盡致，主要表現(xiàn)為：①資源分散及重復配置，產(chǎn)品線之間資源共享存在問題，浪費資源。②事業(yè)部之間存在著無形的墻，不利于事業(yè)部之間資源、信息共享。③員工的技能成長受到影響，不利于員工成長。④對管理人員素質(zhì)要求高，要具有站在老板的角度經(jīng)營產(chǎn)品的素質(zhì)。⑤如果提供由不同產(chǎn)品組成的整體解決方案可能會有問題，因為各產(chǎn)品事業(yè)部各自管理。

所以在本文開始，企業(yè)員工報怨各事業(yè)部設計成果不能重用，甚至傳輸帶設計上各事業(yè)部各自設計各自的，導致傳輸帶規(guī)格有上千種。

矩陣式管理為優(yōu)選模式

中小型企業(yè)采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)是比較合適的管理模式呢？

筆者建議，中小企業(yè)盡量不要采用事業(yè)部管理模式，矩陣式管理模式將是相對優(yōu)選的。矩陣式管理模式已經(jīng)被許多中小企業(yè)采用，這種管理模式是由縱向的決策與指揮鏈，以及橫向的業(yè)務管理鏈組成，也就是平常所說的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)形式。圖3是針對某彩票設備供應商企業(yè)所設計的矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖。

針對公司終端產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、線上產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品的管理，設置了4位產(chǎn)品經(jīng)理，這4位產(chǎn)品經(jīng)理就是原來事業(yè)部的經(jīng)理，他們“端到端”負責產(chǎn)品管理，對產(chǎn)品的市場成功負責。

將研發(fā)資源、營銷資源、供應鏈資源分別放在資源平臺——產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)中心、銷售管理中心、供應鏈管理中心等，供各個產(chǎn)品管理團隊共用。一旦有研發(fā)項目，由產(chǎn)品經(jīng)理和資源部門經(jīng)理協(xié)商確定項目團隊成員，項目結(jié)束則將資源釋放給資源平臺，保證下個項目啟動時共用這些資源。如UI開發(fā)人員設置在軟件研發(fā)部，不管是終端產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品，還是軟件產(chǎn)品，如果需要UI開發(fā)人員，均可向資源部門協(xié)商，項目結(jié)束后再釋放到軟件研發(fā)部門等待下一個項目。

此外，設計成果的共用，也是矩陣式管理模式的優(yōu)勢。而事業(yè)部制由于資源是分配到各事業(yè)部中，事業(yè)部之間有一種無形的墻，各事業(yè)部設計成果不能在事業(yè)部之間順暢共享。

結(jié)論

對大中型企業(yè)而言，由于公司產(chǎn)品種類多、人員規(guī)模大、產(chǎn)品周期長，如果采用直線職能管理模式，員工的積極性受到影響，對市場反應速度慢，所以采用事業(yè)部管理模式將是首選。而對1000人以下的中小型企業(yè)，事業(yè)部制管理模式存在浪費資源、員工在公司成長受到影響等劣勢，而矩陣式管理模式將是首選。