創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力：項(xiàng)目管理、企業(yè)文化與組織體系

周小橋，中國(guó)項(xiàng)目管理創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)，德?tīng)柛！迦A大學(xué)汽車研究所教授，國(guó)家職業(yè)技能鑒定中心專業(yè)委員會(huì)專家委員，研究領(lǐng)域?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、項(xiàng)目投融資、項(xiàng)目管理。

創(chuàng)新并非口號(hào)，也不單純是個(gè)別專家或者某個(gè)職能部門(mén)的事情，而是一種全員行為，是一種企業(yè)文化，是一種與眾不同的組織體系與管理哲學(xué)。

什么是創(chuàng)新？在筆者看來(lái)，創(chuàng)新就是組織研制出突破性的成果，該成果超越顧客和市場(chǎng)的預(yù)期，甚至從根本上改變了人們的生活和工作方式，顧客使用該產(chǎn)品時(shí)獲得極致的體驗(yàn)，發(fā)出驚奇的尖叫，這才算得上是真正的創(chuàng)新。

舉例來(lái)說(shuō)，與傳統(tǒng)汽車相比，特斯拉電動(dòng)汽車只是把發(fā)動(dòng)機(jī)變成了電動(dòng)機(jī)，把儀表盤(pán)變成了顯示屏，產(chǎn)品依然是四個(gè)車輪，幾個(gè)沙發(fā)，談不上突破性或者說(shuō)顛覆性的創(chuàng)新。因此，特斯拉電動(dòng)車只是新能源汽車創(chuàng)新的開(kāi)始，離顛覆性的創(chuàng)新尚有漫長(zhǎng)的道路。如果哪一天某家汽車制造商研制出的汽車不用發(fā)動(dòng)機(jī)了，沒(méi)有方向盤(pán)了，甚至不用車輪子了，也不需要人駕駛了，那才算得上真正意義上的顛覆性創(chuàng)新。真正的創(chuàng)新思維就是需要漠視一切不可能，相信在未來(lái)幾年內(nèi)會(huì)出現(xiàn)在創(chuàng)新方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出特斯拉汽車的新產(chǎn)品。

創(chuàng)新的四個(gè)領(lǐng)域

如何才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新？筆者給出的公式是：創(chuàng)新=構(gòu)思×執(zhí)行。

前者靠技術(shù)能力，你要有洞見(jiàn)、創(chuàng)意、想法（idea）, 后者靠項(xiàng)目管理，你得有辦法把idea變成能夠工業(yè)化的產(chǎn)品。筆者認(rèn)為，創(chuàng)新的四個(gè)領(lǐng)域包括產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新（見(jiàn)圖1）。

一家公司要想比別的公司更成功、更出色、更具競(jìng)爭(zhēng)性，必須提交出自己獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。如果別的公司做什么產(chǎn)品你也跟著做，那叫山寨和模仿，總在別人后面亦步亦趨，顯然永遠(yuǎn)無(wú)法超越。運(yùn)用某種新的技術(shù)另辟蹊徑，研制出別的公司沒(méi)有的產(chǎn)品，即為產(chǎn)品創(chuàng)新。

公司初創(chuàng)時(shí)期，技術(shù)實(shí)力水平、資金資源有限，先模仿未嘗不可，但最終必然要實(shí)現(xiàn)從模仿到改進(jìn)再到超越的飛躍。創(chuàng)新出新產(chǎn)品了，要用比別的公司更加高效的方法生產(chǎn)，為此需要進(jìn)行工藝創(chuàng)新，或者叫過(guò)程創(chuàng)新，就像當(dāng)年福特汽車的流水線大規(guī)模生產(chǎn)，大大降低汽車生產(chǎn)成本，使汽車這種奢侈品一夜之間如“舊時(shí)王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”。

圖1 創(chuàng)新的四個(gè)領(lǐng)域

除了產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新，組織進(jìn)行的創(chuàng)新領(lǐng)域還包括管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新涉及營(yíng)銷手段、服務(wù)模式、資源配置方法、績(jī)效考核方式等方面，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠指令調(diào)撥資源，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代則靠市場(chǎng)去配置資源要素，就是典型的管理創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新涉及轉(zhuǎn)換組織過(guò)去的經(jīng)營(yíng)方式，比如傳統(tǒng)手機(jī)廠商靠賣硬件產(chǎn)品賺錢(qián)，而蘋(píng)果公司除此之外，還通過(guò)iTunes應(yīng)用商店售賣游戲、應(yīng)用程序，這顯然是商業(yè)模式創(chuàng)新。

在四大領(lǐng)域基礎(chǔ)上，筆者將創(chuàng)新分為三種方式：漸進(jìn)式創(chuàng)新、重新應(yīng)用創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新。比如，針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改型換代屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新；把汽車當(dāng)房子住屬于重新應(yīng)用創(chuàng)新；不依靠傳統(tǒng)的汽油、柴油來(lái)驅(qū)動(dòng)的汽車屬突破式創(chuàng)新。

我國(guó)目前大部分組織采用的是漸進(jìn)式的產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新，這樣的組合式創(chuàng)新，技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能性高，風(fēng)險(xiǎn)低、投入少、見(jiàn)效快。畢竟，中國(guó)工業(yè)化起步較晚，技術(shù)積累有限，有的企業(yè)甚至尚未解決溫飽和生存，不可能像特斯拉的創(chuàng)始人馬斯克那樣，大手筆地進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。

產(chǎn)品創(chuàng)新的三種類型

中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目大致可以分為三種類型：改進(jìn)型創(chuàng)新項(xiàng)目、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目（見(jiàn)圖2）。

第一類是針對(duì)現(xiàn)有的、已經(jīng)上市的產(chǎn)品，在使用過(guò)程中顧客反映產(chǎn)品出現(xiàn)了某些問(wèn)題需要解決，如剎車失靈、發(fā)動(dòng)機(jī)漏油，或者一款上市一段時(shí)間的汽車為了延長(zhǎng)壽命而進(jìn)行的某些改進(jìn)，這類產(chǎn)品為改進(jìn)型創(chuàng)新項(xiàng)目。這類項(xiàng)目是針對(duì)當(dāng)下的產(chǎn)品，利用公司現(xiàn)有的技術(shù)就能實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的目標(biāo)，屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新，可以利用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理思路，成立專門(mén)的攻關(guān)小組，識(shí)別和分析產(chǎn)品需要改進(jìn)的方面和需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，制定計(jì)劃并執(zhí)行，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)后，獎(jiǎng)勵(lì)并鼓勵(lì)員工進(jìn)行下一個(gè)產(chǎn)品的改進(jìn)。

這類改進(jìn)型項(xiàng)目數(shù)目相對(duì)較多，因?yàn)樯鲜械漠a(chǎn)品可能都有改進(jìn)的空間，如果每個(gè)產(chǎn)品都成立項(xiàng)目組攻關(guān)，往往占用組織大量資源，為此，需要鼓勵(lì)員工自發(fā)嘗試參與、執(zhí)行改進(jìn)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)成功和產(chǎn)生效益者，使持續(xù)改進(jìn)成為組織的一種企業(yè)文化。正如福特公司提倡的全員參與的改進(jìn)活動(dòng)，以及豐田公司鼓勵(lì)的每天進(jìn)步1%的思想那樣，使持續(xù)改進(jìn)成為員工的一種自覺(jué)習(xí)慣和行為。

第二類是針對(duì)公司未來(lái)幾年的產(chǎn)品，也就是公司正在開(kāi)發(fā)的即將面世的產(chǎn)品，需要采用比當(dāng)下更為先進(jìn)的技術(shù)，筆者稱之為開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目是公司未來(lái)1～5年內(nèi)的核心產(chǎn)品，項(xiàng)目集中于少數(shù)幾個(gè)，要使之成功需要三個(gè)條件：第一，公司高層給予足夠的關(guān)注和支持，包括資源傾斜和優(yōu)先級(jí)的保障，還有快速做出決策與積極解決沖突和問(wèn)題；第二，應(yīng)該采用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，成立跨部門(mén)的多功能開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，委派專門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理去管理和執(zhí)行，用規(guī)范的流程指導(dǎo)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，以更短的時(shí)間、更低的成本、更高的效率開(kāi)發(fā)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品；第三，必須大張旗鼓地對(duì)內(nèi)、對(duì)外宣傳報(bào)道這些開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，增強(qiáng)員工的自豪感和責(zé)任心，提高外部客戶和市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)的信心和預(yù)期。

第三類是針對(duì)未來(lái)的產(chǎn)品，可能是未來(lái)5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的產(chǎn)品，筆者稱之為研發(fā)項(xiàng)目，也稱為先驅(qū)項(xiàng)目。這類產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目是面向未來(lái)，為實(shí)現(xiàn)公司愿景而提前進(jìn)行的努力。因?yàn)槲磥?lái)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目要從這些項(xiàng)目中產(chǎn)生，這類項(xiàng)目在數(shù)量上要足夠多，相當(dāng)于種子計(jì)劃，廣泛播種才可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的禾苗。

英特爾曾經(jīng)做過(guò)統(tǒng)計(jì)，在產(chǎn)品研發(fā)中，3000個(gè)原始想法轉(zhuǎn)化為300個(gè)成熟的想法，126個(gè)可供開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，9個(gè)早期開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，4個(gè)正式開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，最終可能轉(zhuǎn)化為1個(gè)成功項(xiàng)目。這樣的先驅(qū)項(xiàng)目要用創(chuàng)新項(xiàng)目管理的思路：首先，研發(fā)項(xiàng)目的衡量標(biāo)準(zhǔn)并非一定要研發(fā)成功，而是允許失敗，積累經(jīng)驗(yàn)也是價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程；其次，研發(fā)項(xiàng)目一般不設(shè)時(shí)間表，規(guī)定研發(fā)組定期匯報(bào)和闡述其階段性的交付成果，成果可能是一個(gè)想法、一個(gè)原型，也可能是一個(gè)樣品，由產(chǎn)品部門(mén)評(píng)估其實(shí)現(xiàn)的可能性與商業(yè)價(jià)值；再次，研發(fā)項(xiàng)目可以是幾個(gè)項(xiàng)目組同時(shí)研發(fā)，如果組織資源有限，可以利用組織外部資源與大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)合作，由成果突出的小組主導(dǎo)，逐步淘汰落后或者技術(shù)線路實(shí)現(xiàn)緩慢的小組，研發(fā)成功后由該小組負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，當(dāng)年騰訊研發(fā)微信的過(guò)程就是如此。這樣內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，會(huì)大大加快研發(fā)創(chuàng)新成功的速度。

產(chǎn)品創(chuàng)新的組織文化與管理體系

組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)是員工的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力包括技術(shù)、智力水平以及組織快速學(xué)習(xí)與迅速適應(yīng)環(huán)境變化的能力。創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)取決于該組織的企業(yè)文化，也就是組織所營(yíng)造的工作氛圍，一個(gè)工作氣氛融洽的組織在無(wú)形中提供了員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，有利于員工工作意愿和工作能力的提升。

一個(gè)符合現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的組織體系能夠制衡權(quán)力行使、績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系，形成團(tuán)隊(duì)合作與信息共享的融洽和諧的企業(yè)文化；一個(gè)融洽和諧的企業(yè)文化能充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性；一個(gè)具有主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化能夠提高員工工作的意愿和能力，員工工作的意愿和能力提升，才談得上創(chuàng)新。因此，企業(yè)創(chuàng)新的根本取決于組織體系。

大多數(shù)組織通過(guò)建立專門(mén)的研究院或者研發(fā)中心來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新，但是，這樣的創(chuàng)新體系是不可能實(shí)現(xiàn)根本意義上的創(chuàng)新的，原因很簡(jiǎn)單，研究院或研發(fā)中心屬于專家創(chuàng)新：其一，可能脫離市場(chǎng)實(shí)際，在工業(yè)化時(shí)不見(jiàn)得能得到市場(chǎng)的認(rèn)同；其二，專家創(chuàng)新是公司少數(shù)人的行為，沒(méi)有廣大員工參與的創(chuàng)新活動(dòng)推行起來(lái)可能困難重重；其三，大多數(shù)其他職能部門(mén)的員工沒(méi)有參與專家創(chuàng)新，不利于形成創(chuàng)新的企業(yè)文化。

初創(chuàng)型的公司往往依靠創(chuàng)始人去創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)始人富有遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力，清楚技術(shù)路徑和方向，只需要執(zhí)行力強(qiáng)的人順著他的方向跑，把他的idea做出來(lái)就行。一旦創(chuàng)始人離開(kāi)或去世，則容易出現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)閱T工跑得快，如果跑偏，創(chuàng)新就停止了。最典型的就是蘋(píng)果公司，喬布斯去世后，蘋(píng)果的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)際上大大低于用戶和市場(chǎng)的預(yù)期。成熟期的公司真正的創(chuàng)新應(yīng)該減少對(duì)個(gè)別超級(jí)英雄的依賴，使創(chuàng)新成為每個(gè)員工的職責(zé)，為此，需要建立一個(gè)靈活、開(kāi)放和平衡的組織體系，營(yíng)造一種致力于團(tuán)隊(duì)合作和承擔(dān)的創(chuàng)新文化，形成具有學(xué)習(xí)能力和敢于冒險(xiǎn)的氛圍，然后才有可能實(shí)現(xiàn)突破性的創(chuàng)新。如果說(shuō)蘋(píng)果公司的創(chuàng)新是依靠它的創(chuàng)始人喬布斯創(chuàng)立的“活著就是為了改變世界”的企業(yè)文化，那么，3M和英特爾的創(chuàng)新則更多的是依賴其全員參與的科學(xué)組織體系，而華為公司的創(chuàng)新則依靠IBM公司早年為其搭建的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理流程。

創(chuàng)新并非口號(hào)，也不單純是個(gè)別專家或某個(gè)職能部門(mén)的事情，而是一種全員行為，一種企業(yè)文化，一種與眾不同的組織體系與管理哲學(xué)。建立一套完善的組織管理體系，營(yíng)造一種敢于冒險(xiǎn)和勇于挑戰(zhàn)的創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)全員參與，創(chuàng)新才能順理成章，隨之而來(lái)。正如佛家所言：花若盛開(kāi)，蝴蝶自來(lái)。