未雨綢繆 另辟蹊徑
——中國交通建設集團海外工程項目管理創新

閆麗娜，本刊記者。

作為中國第一家成功實現境外整體上市的特大型國有基建企業，中國交通建設集團（以下簡稱中國交建）海外業務遍及全球120余個國家和地區，中國交建（CCCC）及其子公司中國港灣（CHEC）、中國路橋（CRBC）、振華重工（ZPMC）等標志性品牌享譽全球。2015年，中國交建在全球財富500強排名第165位，在ENR250家全球最大國際承包商中位列第5位，連續9年榮膺中國入選企業第1名，是亞洲最大的國際工程承包商。從海外業務對集團整體貢獻度來看，中國交建海外資產占比12%，收入占比25%，利潤貢獻占比35%，是集團的優質資產。在“五商中交”企業定位的引領下，中國交建正全面推進國際化優先發展戰略，致力于將海外業務不斷推向新高度。

在經濟全球化和區域一體化持續加快的國際背景下，適逢中國“一帶一路”合作倡議、“推進國際產能和裝備制造合作”和亞投行建設等政策機遇期，基礎設施的互聯互通對推進區域經貿合作和國家產業結構升級正發揮日益重要的作用。但同時在全球價值鏈體系和國際商業規則重塑調整、傳統風險和非傳統挑戰此起彼伏的大環境下，海外發展的安全形勢和競爭格局新變化帶來的企業能力挑戰不容忽視。為此，中國交建未雨綢繆、積極應對，在海外工程項目管理方面，主動加快企業轉型升級和商業模式創新的步伐。面對壓力與挑戰，企業如何對海外項目進行綜合有效的風險管控？在傳統的風險應對措施之外，還需采取哪些新舉措？中國交建海外事業部副總經理常云波先生，基于豐富的海外工程項目管理經驗，對此有著深刻思考和獨特見解。

在世界多極化和經濟全球化的矛盾不斷加劇、全球經濟緩慢復蘇造成的貿易保護主義抬頭，以及新興經濟體經濟增速放緩、競爭更加激烈的宏觀局勢下，中國交建海外業務的發展不可避免地遇到了 “天花板”，但公司主動順應市場變化，圍繞市場需求，適時提出“五商中交”的企業定位，在從“工”到“商”的戰略定位調整過程中，公司積極優化企業組織結構，強化“適應性組織”建設，形成了公司總部+事業部+區域總部+專業子公司“四駕馬車”同心、同向、同力開拓市場的新局面。在海外業務管理方面，公司將“五商中交”的戰略定位在海外落地確立為發展方向，實施國際化優先發展戰略，堅持資源配置優先、投入優先、管理優先和激勵保障優先，營造全員關心、支持和參與全球競爭的文化氛圍，走出快速國際化的新路子。

海外工程項目管理是個龐雜的系統工程，面對不同國別的政局、文化和地緣環境差異，需要企業應對諸多傳統風險和非傳統風險，在嚴格遵循常規項目風險管理流程之外，工程項目管理創新還需涵蓋項目履約、安全、成本、資源配置和價值鏈以及項目全生命周期的核心管理內容。

中國交建的海外工程項目管理和商業模式的創新舉措有以下幾方面。

海外在建重點項目監控

中國交建在“一帶一路”沿線，已完成了上百項惠及當地民生的重大工程，譬如塔吉克斯坦的塔中公路，巴基斯坦的喀喇昆侖公路，印度尼西亞的泗水—馬都拉跨海峽大橋，馬來西亞的檳城二橋，斯里蘭卡的漢班托塔深水港、漢班托塔國際機場，卡塔爾的多哈新港，荷蘭鹿特丹港的自動化碼頭等。同時，中國交建在諸多領域創造了“世界之最”工程，正在實施的蒙內鐵路、港珠澳大橋等工程，不僅代表了中國標準的“走出去”，也反映了世界的最高水平。

中國交建海外在建工程有500多個，年產值超過100億美元。有的項目投資額度大，有的項目跨專業、跨行業，有的項目技術難度大，有的項目政治、外交影響力大，還有些項目處在戰亂地區，安全風險比較高，有的項目市場競爭激烈，成本控制難度比較大……各類項目難點、特點不一而足。海外事業部是中國交建海外業務管理的核心部門，不可能對所有在建項目進行全面深入的監控。為此，中國交建對海外工程項目建立了分級分類管理和重點項目監控制度，結合項目的不同特點和難點，每年動態地篩選出一批重點項目，加強對重點項目、重要環節、重大事項的全程監督。通過月報、季報、年報的形式，及時把項目信息反饋集團總部，掌握各項工作實時動態。圍繞項目的工程管理大綱，既可實時跟蹤進度、成本、質量、安全管理，又可及時調整資源配置，確保項目實現既定目標。

在對重點項目的監控過程中，負責人可以通過信息系統發現可能出現的問題。比如，位于伊拉克的某工程承包項目，由于項目所在地的安全形式復雜多變，戰亂風險和社會安全風險挑戰極大，故該項目被列入重點監控范圍。公司總部對伊拉克安全局勢的變化采取實時監控，隨時了解相關動向，分析判斷局勢變化對在建項目可能產生的影響，并做出相應的處置安全，必要時，隨時可啟動相應的應急機制，以確保員工人身安全和項目財產安全。2014年西非十多個國家發生埃博拉疫情危機，有數十個項目處于疫區，這些項目原本不屬于重點監控項目，但因為疫情突然爆發，中國交建立即啟動相關機制將位于疫區的在建項目列入重點監控，并研究布置了若干套應急預案以防不測。正是依托這套機制，公司可沉著應對疫情危機，合理組織和安排現場生產，使得項目實施滿足了履約要求。

強化全球風險預警機制

傳統的生產安全是在生產經營活動中，為了避免造成人員傷害和財產損失的事故而采取相應的事故預防和控制措施，以保證生產經營活動順利進行。隨著國際化步伐的加快，中國交建面臨的海外安全形勢愈為復雜，包括疾病疫情、恐怖襲擊、社會動蕩、戰亂、政權更迭等非傳統生產安全風險越來越多，對風險識別、風險預警以及風險處置的要求越來越高，靠企業自身獨立建立全球范圍的風險預警系統投入大、時間長、可行性差。而國際緊急救援組織（簡稱國際SOS）的國際安全信息共享中心每天實時監測和分析全球安全形勢，并即時發布緊急事件，做出風險預警，一旦出現人員傷亡等緊急風險，SOS還能提供一站式的緊急救援服務。

為此，中國交建積極整合全球資源，與國際SOS建立了戰略合作伙伴關系。日常情況下，國際SOS根據其全球安全形式實時監測，每天向中國交建定點投送風險事件和預警，一旦出現緊急事故，特別是在一些比較落后的國家和地區出現突發事件或人身傷亡，可以通過國際SOS在世界各地的網絡體系協助提供緊急醫療救援服務。借助這一體系，中國交建能夠做到密切跟蹤關注不同的外部形勢，評估外部風險，定期通報安全信息，增強安全意識，做好風險預控和應急處置。

建立區域財務共享體系

中國交建在國際化發展戰略中打造集團總部（海外事業部）+平臺公司+專業子公司+駐外機構“四位一體”共同走出去的利益共同體，但長期以來，內部企業之間在海外項目上的利益分配問題始終是突出的矛盾。為了破解這個難題，中國交建在境外區域中心層面大力推動境外區域內財務共享體系，通過這一體系，內部總包、分包之間的成本透明，奠定了利益協調的基礎，使得合法避稅減稅的稅務籌劃得以實現。這一體系的確立，有利于打造利益共同體，形成生命共同體，真正實現集團整體利益最大化。

著眼海外項目全生命周期管理

在企業轉型升級過程中，中國交建提出了“五商中交” 的企業定位，其核心是從工程承包商，向投資商、發展商、運營商的角色轉變。這意味著海外業務發展需要跳出傳統的設計、采購、施工（EPC）業務范疇，更多著眼于補強項目的前期策劃、資源整合、投融資和運營維護等方面的短板，提升對項目全生命周期管理以及為業主提供完整產業鏈綜合一體化服務的能力，從而提升在全球市場的競爭能力，實現產業鏈向價值鏈的轉換。

中國交建在馬來西亞檳城參與一個大型疏浚吹填造地項目，歐洲幾家國際疏浚巨頭對該項目機會垂涎已久，競爭之激烈可想而知。中國交建發揮其全產業鏈優勢，在為業主提供優質疏浚吹填專業服務方案的同時，結合海外房地產開發業務，創新性地推出產業鏈下游合作的構想——和業主合資成立土地開發公司，對吹填出來的土地按照低于市場價格的估值確定土地收購和開發意向。這個方案既為業主解決了工程實施的問題，又和業主在后期土地二級開發過程中形成利益捆綁，公司因此獲得一定規模極具市場競爭優勢的土地儲備，為后續海外房地產開發打下了良好的基礎。

中國交建利用其綜合能力和優勢的組合，從項目全生命周期的角度著眼，為業主提供了增值服務和一籃子解決方案，使得公司在激烈的國際競爭當中脫穎而出。同時，企業通過整合資源，發揮產業鏈優勢，在為業主提供價值服務的過程，也是企業提升競爭能力、獲取更大綜合收益的過程。

海外項目商業模式創新

中國交建海外業務轉型升級過程中，遇到的普遍問題是資金融通。中國交建不依賴于傳統的融資模式，除了借助國家政策性銀行的融資支持大力開發EPC+F融資類項目以外，還從產業資本和金融資本結合的角度，開創新的融資渠道、融資模式，有效降低融資成本，做出很多有益的嘗試。

中國交建積極推動與全球知名設計咨詢企業和基礎設施投資商，以及大型設備制造商、特許經營商、資源或能源開發商、行業組織、金融機構、具有強大資本實力的財團等利益相關方結成長期的戰略聯盟與合作，在開展海外業務中把“中國經驗、中國元素”與國際市場慣例和當地商業環境有機結合，共享資源、技術和管理經驗。在牙買加，中國交建應用項目融資方式投資建設了中國企業走出去的首個收費高速公路BOT項目，目前中段已通車，預計2016年年初全線通車。值得一提的是，2015年9月，中國交建與國際金融機構合作，利用屬地化資源組成國際銀團，在哥倫比亞成功獲得第一個境外PPP公路項目。

除項目融資以外，中國交建積極探索利用中國產業合作基金的渠道和投貸結合等方式開展海外基礎設施項目投資，比如參股中國—東盟合作基金，在東盟國家開展基礎設施投資建設合作，與中非發展基金合作共同投資非洲地區的工業發展項目。在拉美，中國交建與全球最大的基礎設施投資機構和其他國際性、區域性金融機構合資設立投資公司，充分發揮各自的比較優勢和在行業內全球領先優勢，針對拉美基礎設施建設和投資市場的特點，重點開展基礎設施投資項目的前期開發，大幅降低基礎設施項目的前期風險，在項目完成前期開發后，公開向資本市場出讓項目權益，實現投資退出。該商業模式著眼于基礎設施投資建設市場的高端、高效環節的國際合作，立足于各方比較優勢的最大組合，通過整合高端資源，突破現有產業層次，實現創新式發展。

在依托傳統優勢拓展項目模式方面，中國交建探索以小比例參股帶動EPC總承包、交通基礎設施與資源開發相結合等項目類型，通過項目公司歸集資產，通過轉讓項目權益獲得收益。積極構建統一品牌、統一平臺的中交海外房地產業務，依托在交通基礎設施項目上積累的前期開發優勢，培育和開發與大型交通基礎設施建設緊密相關的房地產項目、園區項目，實現一級、二級土地聯合滾動開發。

展望未來，中國交建以“率先建成有國際競爭力的世界一流企業”為核心目標，以“五商中交”海外落地和“國際化優先發展”為戰略引導，在海外工程項目管理和商業模式創新上不斷進步。正如中國交建董事長劉起濤在接受《改革內參》專訪時所強調的：“世界一流企業應該在推動當地經濟發展中謀求自身發展，這是中國交建的核心追求。現在，中國交建正在調動全部資源去做這件事。”