項目管理：從預測型到敏捷型

汪小金，云南大學教授，PMP，MAIPM，《項目管理評論》首席學術顧問。

面對復雜多變的外部環境，組織須及時調整、擁抱敏捷，把環境變化和競爭變化都看作機會，主動開展組織變革去適應甚至引領變化。

項目管理中最簡單且常用的技術——甘特圖，作為泰勒的科學管理的組成部分，出現于20世紀初。科學管理因工業化而興起，其核心是管理者應通過調查研究找出生產活動的最佳流程，并培訓工人嚴格執行。預測型項目管理就是科學管理在項目領域的延伸。隨著信息化的發展，科學管理本身和預測型項目管理都已經面臨巨大挑戰。作為應對挑戰的方法之一，敏捷型項目管理在20世紀末逐漸浮出水面，并在近年成為一種主流的項目管理方法。

預測型與敏捷型的主要區別

2000年之前，人們所談所用的主要是預測型（傳統的）項目管理。它是由計劃驅動的，要求先花較長時間編制出詳細和完善的項目計劃，再嚴格按計劃執行，去實現預定的項目目標。這種方法是對泰勒的科學管理的傳承。在科學管理中，先用甘特圖對一系列生產活動做出安排，再嚴格照此執行，并監控執行情況、采取糾偏措施，確保生產活動按計劃完成。預測型項目管理適用于需求明確、目標清晰、工作范圍確定、基本無需變更的項目，如普通的建筑施工項目。

隨著軟件開發項目日益增多，這類不具備預測型項目管理特性的項目急需新的解決方案。20世紀90年代敏捷型項目管理出現并得以應用。所謂的敏捷，就是快速地應對、適應甚至引領變化。敏捷型項目管理是由變化驅動的，要求在需求、目標和工作范圍并不確定時就開始項目執行，然后在執行過程中不斷調整（變更），逐步明確需求、目標和工作范圍。21世紀的信息化發展使商業環境日益復雜多變，敏捷型項目管理的應用也就迅速向其他各種項目擴展。

預測型和敏捷型項目管理的主要區別如表1所示。

其中，最重要的三大區別如下。

（1）順序開展不同工作與迭代開展相同工作。在預測型方法中，把項目生命周期劃分為需要開展不同工作的若干階段，每個階段通常按先后順序進行，如建筑施工項目的設計、施工和收尾階段。在敏捷型方法中，把項目生命周期劃分為能形成一定產品功能的若干階段，各階段迭代（循環）開展基本相同的工作，如在軟件開發項目的每個迭代期都要開展編程、測試等同樣性質的工作。

（2）一次實現全部產品功能與分次實現部分產品功能。在預測型方法中，在各階段開展不同的工作，直到最后一個階段結束才實現全部產品功能，如在設計、施工和收尾全部完成后，才能實現房屋的全部可供使用的功能。在敏捷型方法中，每個迭代期都會根據客戶最新的需求形成具有一定功能的原型（可使用的初級產品），直到最后一個迭代期形成全部所需的功能，如分批實現軟件產品的功能。

表1 預測型和敏捷型項目管理的主要區別

（3）客戶只參與首尾與客戶頻繁參與。在預測型方法中，客戶只參與項目的開始階段和結束階段，如建筑項目的設計階段和收尾（驗收）階段，而不參與中間的施工階段。在敏捷型方法中，客戶必須頻繁參與每一個迭代期，以便在迭代期開始時提出新需求，在迭代期結束時試用原型。

在新型項目中應用敏捷型方法

新型項目是不具備預測型方法所要求的特性的項目，如軟件開發項目。因為需求不能在一開始就明確，或在項目實施過程中環境、技術和需求極易變化，所以不可能先編制出詳細完善的計劃，再嚴格遵照執行。在這類項目上，只能先根據初步需求開發出第一代原型，把原型交給客戶試用，請客戶提出新需求；再根據新需求開發出第二代原型，并交客戶試用，請客戶又提出新需求；然后，又開發第三代原型……如此不斷迭代，直到開發出令客戶滿意的產品。秘書根據領導的指示撰寫稿件，通常也應該用敏捷型方法。每一個草稿都是原型，都必須經領導審閱并提修改意見。

在新型項目上應用敏捷型方法，應特別注意以下三點。

（1）不能拋棄基本的預測型方法。面對復雜多變的環境，反應必須敏捷，但絕不能拋棄基本的預測型方法而魯莽行事。例如，不能為圖一時省事，而不去明確那些本可明確的需求、目標和工作范圍；不能為不受約束而不去編制基本的計劃；不能為隨意變更而不去制定并遵循基本的變更管理流程。敏捷工作者必須首先掌握基本的預測型方法，才談得上用好敏捷型方法。在敏捷型方法的單個迭代期內，應該遵循基本的預測型方法，盡管不必像在完全的預測型方法中那樣編寫那么多的文檔；例如，要經歷基本的分析、設計、建造和測試過程，才能形成原型（見圖1）。

（2）合理劃分迭代期。應該根據三個基本標準來劃分迭代期。一是在迭代期結束時應形成具有一定功能的原型，二是在一個迭代期內需求不會變化，三是在兩個迭代期之間需求要有所變化。如果在一個迭代期內需求很易變化，就說明迭代期太長了，或者在迭代期開始時沒有做好需求分析。如果兩個迭代期之間需求不會變化，就說明可以合并成一個迭代期。迭代期的結束點應該是產品功能的形成時點和客戶需求的評審時點。

（3）組建小規模全功能的團隊。項目團隊的規模最好控制在12人以內。如果規模太大，就不僅很難快速做出決策，而且很可能因兼顧太多人的意見而影響決策的質量。由于在迭代期結束時必須形成原型，所以就需要各技術工種在同一迭代期內同時為項目工作，如同時需要分析、設計、建造和測試人員。在敏捷型方法中，通常要把為實現某一功能所需的各種工作并行開展，以便縮短開發時間，但要通過各迭代期串行來實現各種功能。

在傳統項目中應用敏捷型方法

雖然諸如建筑項目等傳統項目，從本質上講應該采用預測型方法，但也可以借鑒敏捷型方法中的快速應對變化的道理和一些做法。（美國）項目管理協會（PMI）的《項目管理知識體系指南》雖然并非專門針對新型項目，但是現行第5版中已經融進不少敏捷型方法的內容，如滾動式規劃方法、團隊成員參與計劃編制。

在傳統項目上應用敏捷型方法，至少可從以下三點入手。

（1）把整個項目分解成一些可分階段迭代完成的功能驅動型子項目。雖然傳統項目的可分解性較小，但總還是有一定的可分解性。例如，公路項目可以分段交付通車；帶灌溉功能的水電站建設項目可以先建成大壩，發揮灌溉功能。大型市政建設項目，尤其要分解成一些功能驅動型子項目，以減輕建設過程對正常工作和生活秩序的干擾，盡快讓市民們看到項目的作用。

圖1 在迭代期內有基本的預測型方法

（2）以價值為導向的項目階段劃分。雖然預測型方法也要求把整個項目劃分成需開展不同技術工作的各個階段，但是并不專門強調以價值為導向的階段劃分。在劃分階段時，應該借鑒敏捷型方法，重點考慮階段結束時能產出什么價值，把每個階段結束點都設計成價值實現點。雖然產品功能是價值的重要體現，但是價值體現不局限于產品功能，還有許多其他的有形或無形體現。只要努力去設計，總可以為每個階段結束點設計出必須實現的價值。一旦階段結束、價值實現，利益相關方就會滿意項目進展。如果對某個階段結束點，實在無法設計出必須實現的價值，那就意味著該時點并不適合作為階段結束點。

（3）基于商業需求的項目變更管理。在預測型方法中，項目經理通常不歡迎項目變更，而是強調嚴格照既定計劃執行。在急劇變化的商業環境中，這種方法隱藏著巨大的風險。項目在實施過程中，可能因商業環境變化而不再符合組織的商業需求。如果仍照原計劃執行，最終項目成果就不能為組織創造應有的價值。應該借鑒敏捷型方法，在階段結束時重新評審項目符合商業需求的程度，并為確保繼續符合商業需求做出變更。例如，即使把項目的分析、設計、建造和測試階段完全按順序開展，也應該在每個階段結束時重新評審原定項目需求的合理性、完整性和現實性（見圖2）。

“互聯網＋”時代的挑戰

在“互聯網＋”時代，各種傳統行業正在越來越智能化和網絡化，各種傳統項目也正在越來越非傳統化，成為固化硬件和智能軟件的混合品，例如智能產品研發項目。按照過去的做法，硬件的開發需要用預測型方法，軟件的開發需要用敏捷型方法。這很難保證硬件和軟件的無縫對接。如何有機整合預測型和敏捷型方法，是混合型項目面臨的巨大挑戰。

圖2 在預測型方法中融入敏捷做法

硬件的迭代通常要比軟件的迭代更加困難。這不僅導致在混合型項目的實施過程中不可能對硬件研發和軟件研發同步迭代，而且導致產品上市后硬件和軟件部分不能同步升級，從而使硬件部分在其使用壽命期滿前就失去部分甚至大部分功能，導致用戶的資源浪費和不滿意。例如，蘋果手機操作系統的頻繁升級就會使舊款手機的功能受到嚴重影響。升級操作系統，一方面能改進用戶的新款手機體驗，另一方面又影響了舊款手機體驗。這一進一退就降低了系統升級本可為整個用戶群體創造的價值。

軟件產品的易迭代性主要源于其可分解性，以及可以把核心模塊和外圍模塊分開。一方面，軟件產品不僅可以分解成多個功能模塊，而且每個模塊又可以分解成許多程序語句。另一方面，核心模塊可以且應該長期不變，外圍模塊則必須且容易經常更新。要提高硬件產品的可迭代性，就要加強對硬件可分解性的研究，特別是如何分解核心模塊和外圍模塊。硬件產品越可分解，就越有可能針對相應組件進行快速迭代。如果把硬件也分成核心模塊和外圍模塊，那就較容易針對外圍模塊開展迭代。就像在房屋建設中，用幾根柱子作為核心承重部分，其他外圍結構就很易改造。

對組織的意義

在動蕩的市場中，組織必須敏捷。組織不僅應該要求項目經理用敏捷思想和方法去管理單個項目，而且應該要求在項目集、項目組合和戰略管理層面上都貫徹敏捷思想，采用敏捷方法。在高度敏捷的組織中，人們會把環境變化和競爭變化都看作機會，并主動開展組織變革去適應甚至引領變化。即便發生了不利的威脅，也會立即設法做一個新變更，來把威脅轉變成機會。一旦敏捷思想和方法成了組織文化的一部分，那么任何環境變化和競爭變化都會被人們很自然地轉變成推動組織變革、提升組織競爭力的機會。

有了開展組織變革的機會，組織就應該采用敏捷思想和方法去實現組織變革。例如，組織應該用敏捷思想和方法去建立項目管理辦公室（PMO）。建立PMO，通常不能用預測型方法來貪大圖全、一步到位，而必須用敏捷型方法分階段迭代和完善，快速分步實現PMO對組織的價值。一是因為資源限制，不足以一步到位；二是因為必須讓領導和員工盡快（三個月內）看到PMO的價值，防止他們對PMO失去信心。組織應該針對當前項目管理中的不足，抓住最容易體現PMO價值的地方快速突破，建立大家對PMO的信心。例如，在缺乏跨項目經驗教訓交流的組織中，新成立的PMO應該立即組織各項目開展這種交流，并寫出高質量的總結報告，讓大家看到PMO的價值。

在21世紀，最具生命力和發展力的組織，并不是最強大的組織，而是最敏捷的組織！