企業級PMO助力組織變革

通過構建企業級PMO，公司在戰略落地、知識管理、體系建設、人才培養等方面持續改進，解決了面臨的發展瓶頸。

引入PMO的原因

隨著市場經濟體制的不斷改革和發展，客戶、市場、品牌發展的需求越來越高，廈門煙草工業有限責任公司（以下簡稱“廈煙”）逐步開始面臨著制造力發展的壓力。從2008年開始，廈煙引入變革管理，嘗試并鼓勵企業員工采用項目的形式進行創新突破，力求通過這種方式實現組織的變革，提升核心競爭力。

項目管理的引入對于長期采用職能條塊化管理的廈煙來說是很陌生的，原有的任務安排都是以職能管理的方式進行組織和執行，在企業內部并沒有一個專門組織進行項目管理。所以項目管理開始之初，公司并沒有完全獨立自主的項目管理機制，主要是沿用上級公司的項目管理制度。

起初項目立項的目的是以一些技術類改進的事項為主，在本部門內或者與少數幾個部門以少量的、小規模合作形式開展項目，主要解決一些現場容易發現的需要改進的問題。通過這種初步的嘗試，2008年的“穩定干冰膨脹煙絲物理指標”項目、“降低煙絲風送過程煙絲造碎”項目等，應用了SPC技術工具，積累了大量基礎性數據以及分析用控制圖使用技術基礎。公司內部的員工初步進行了跨工種、跨專業的合作，由原來的“單打獨斗”轉變為“局部整合”。

2009年，“降低濾棒單箱消耗”項目引入了精益生產的理念，注重識別濾棒生產過程中的不經濟環節，通過降低生產成本，提高了運作效率。但是通過該項目也發現，單一的“精益”過多依靠經驗等非邏輯性思維，方法單一，在分析改進未知領域或流程時會遇到瓶頸。這是對質量管理方法整合使用的一次有益嘗試，但解決的問題技術難度相對不高，仍停留在淺層階段，對企業整體的提升效果不明顯，在短時間內無法實現實質性的突破和進展。

隨著公司規模的不斷壯大，公司影響力和信譽度的不斷提高，2012年公司領導對于整體發展提出了更高的目標，更加重視創新，項目管理工作也被提升到一個前所未有的高度。員工創新的激情被點燃，以項目形式開展的創新工作的數量快速增長，越來越多的項目在企業內部全面展開并同時進行，項目所要解決問題的系統性也越來越強。在這種形勢下，如果沒有一個專門的組織對多項目進行統一管理，形成系統性的策劃和推進，公司的發展突破必然受到阻礙。公司項目管理發展歷程如圖1所示。

圖1 公司項目管理發展歷程

為了盡快解決面臨的發展瓶頸，公司決定在其企業層級引入項目管理辦公室（PMO）的管理方式，并形成相關的一整套管理制度來提升公司的項目管理水平。

PMO的結構和運作機制

公司PMO主要解決以下幾方面問題。

（1）實現企業有限資源的合理分配，支撐公司戰略目標。

（2）打通項目管理各層級的信息反饋渠道，實現項目管理狀態的快速反饋，對項目的全生命周期進行持續的關注。

（3）對項目提供支持和服務，輔助項目團隊在企業中成功地完成項目的既定目標，確保符合企業戰略的項目取得成功。

（4）項目成果、經驗和知識能夠得到固化和分享。降低后續項目的成本及風險，提高項目成果率，讓項目的成功經驗可以得到復制。

（5）通過項目人才培養的機制建設，促使企業員工通過項目開展快速成長。

（6）項目文化能夠得到傳承和推廣。

廈煙項目管理主要通過對項目計劃、人員、投資進行控制，所以PMO是由企業管理部、人力資源部、財務部構成的虛擬辦公室。PMO對企業的項目分析及整體機制的策劃，各個專業職能部門抽調專人形成項目管理工作小組，對項目的日常實施進行信息收集及協調，必要時給出專業的意見和建議，匯總到PMO。PMO主任定期將信息向由企業高層組成的項目管理委員會匯報。公司現階段PMO結構和運作機制如圖2所示。

PMO的管理范圍和內容

通過幾年的實踐和演變，目前廈煙企業級PMO抓住的管理要點主要涵蓋以下幾方面內容。

（1）實現戰略目標落地。PMO作為企業發展過程中的一個重要抓手，其發展及關注點一定要和企業當前的管理成熟度以及中長期發展戰略保持一致，并對戰略目標分解的任務進行把關，使得戰略目標得到層層分解，層層支撐，最終落實到項目目標中。這樣PMO才能夠融入正常的企業發展進程中并得到重要資源的支持，所交付的項目成果才能在企業中更具有價值和意義。

圖2 公司現階段PMO的結構和運作機制

（2）保持各方利益平衡，實現組織利益最大化。PMO在策劃、組織過程中應該注意保持各方利益平衡，其中包括組織資源投入與產出、針對性與普遍性、長期利益與短期效果、滿足相關方的利益需求等多方面的問題，使項目管理工作在企業層級橫向協同方面能夠實現利益最大化，確保其實現可持續發展。

（3）項目全生命周期管理。主要是在項目各個階段，在資源保障、知識管理等方面確保項目在實施過程可控，項目結束后能夠快速轉化為經濟價值，同時形成完整的管理閉環和最佳實踐。

（4）建立項目的知識管理體系及分類，對項目開展各階段的材料、經驗進行統一的整合管理。一方面促進自身項目組及時總結，完善項目開展過程中的經驗和想法；另一方面可以將這種已經模塊化的知識管理形成接口，讓其他項目組快速定位及參考學習，降低后續項目的成本及風險，提高項目成果率，讓項目的成功經驗得到復制。

（5）項目人才培養規劃更加明確。通過項目的開展，可以發現人員知識結構上的缺失，并針對不同層級的項目，制定人才培養規劃，在理論培訓的同時能夠使員工在項目中得到實踐和磨練，項目績效與項目人才的培養有機地結合起來。

（6）企業級項目管理體系建設。建設并規范化項目管理的長效機制，需要能夠自適應、自調節、可生長，保障項目管理工作的良性運轉。

（7）項目管理信息化平臺建設。構建并完善一套信息系統，使得項目相關的信息能夠通過現代化手段進行快速轉換，建立信息收集、決策、實施、分享等功能。

（8）推動項目管理文化形成。通過項目管理機制的構建，打破部門的壁壘，使企業精英能夠以團隊的形式出現、培養、傳承，形成專家文化推動團隊攻堅克難，突破創新。

綜上所述，PMO的管理范圍和內容如圖3所示。

PMO面臨的挑戰

第一，高層領導的支持。目前企業的主價值創造流程依舊以職能化、條塊化管理為主，項目管理是企業經營管理的一種補充形式，因此從PMO的短期存在來看，是為了通過項目管理解決企業目前所面臨的一些緊急和瓶頸問題；從長期來看，根據企業管理發展趨勢，業務發展的需要一定會促進和推動公司PMO的轉型和建設，以實現企業收益最大化為目的的項目管控。這也將引起公司組織結構調整、責權的重新分配、相應績效考核設計、項目管理文化變革等重大問題的思考，這些重要的變化都需要組織高層下定決心才能順利推進，最終真正實現PMO在企業中存在的價值和收益。

圖3 當前PMO的管理范圍和內容

第二，項目組合管理的復雜度高，涉及專業領域廣，整合難度大。雖然原則相同，但是過程中的策略和方案靈活多變，因此還是需要通過幾輪的組合管理滾動開展，才能逐步調整出適應于企業文化背景及管理基礎的組合模式。

第三，項目團隊管理者的轉型。項目管理領域所涉及的知識結構非常廣，目前企業內的團隊管理者絕大多數是技術專家兼任。這使得項目在過程管控中經常會出現以技術人員的角度看待團隊管理的問題，以至于整個團隊在項目目標轉化設定、技術路徑、結果評價、團隊構建的時候就存在很大的難度和風險。作為項目團隊管理者，更應該聚焦于以管理的視角去組織、協調資源，去規避風險，解決利益相關方所關注的問題并滿足其需求，而不僅僅是解決具體的技術問題。

第四，智能化的動態協同信息管理平臺。原有經營管理模式下，信息平臺間的要素孤立，沒有動態業務數據的支撐，無法進行智能化的協同，資源也不能高效利用。同時可能出現很多新問題，例如信息孤島、信息膨脹、信息非結構化等。

PMO推進策略

目前廈煙的項目管理依然處于成長過程中，下一階段PMO的工作將考慮從以下幾方面推進：①進一步打通戰略目標到項目目標落地的關鍵路徑，更加明確項目投入與收益實現之間的關系，指導項目組合策略方案的修正。②建設一套企業內項目管理評價體系，更系統、更準確地收集相關方的改進建議及需求分析，以指導PMO工作的開展。③邀請外部專家共同推動項目管理變革，分擔過程中可能產生的管理風險。④從團隊成長的角度出發，引入更廣泛的培訓，形成針對項目團隊各級角色的培訓課程。