實施一體化建設 打通企業生命通道

通過點、線、面、體的系統化建設，把公司的戰略、經營和業務流程、項目有機融合，圍繞著客戶目標，實現企業價值最大化。

存活下來的不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應的種群。

——查爾斯·達爾文

自然界的規則也適用于企業發展規劃，物競天擇，勝者為王?；钕聛怼⒒畹煤檬瞧髽I的最大命題，在中小企業平均壽命2.5年的中國，要做健康長久的企業是每個企業家的夢想。

企業活下來并不容易，因為企業在不同階段存在不同的生存風險，需要不同的應對方法。正如人的生命一樣，企業生命周期的每一個階段都必須小心呵護。

流程vs平衡

企業活下來的本質是為一個流程而存在，即把握客戶需求、生產出所需產品、交付給客戶并換取資源這條價值鏈。企業所有角色都是為這個流程的效率提升、成本降低和風險可控三要素的最優平衡而存在。這個流程就像企業生命通道，是從客戶到企業的一條價值通道，絲絲入扣，不能有空白，也不能重疊，實現最優平衡的企業才能健康長久。

不過，現實中大多數企業內部的分工是按直線職能制的分工模式，企業內部形成一個個相對獨立的職能部門，人為給這條生命通道安裝了一個個閥門。這種以部門職能分工協作的模式，在企業規模小、業務簡單時非常適用，但隨著企業規模變大，企業內各部門之間業務的連接點會出現縫隙，經常會出現職能交叉和職能空白（有些工作沒人做，有些工作搶著做），工作驅動以上級命令為主，以完成部門職責為最終目的，關注部門或個人利益，工作執行因人而宜。如果不打破這種職能區隔的形態，重新打通客戶到企業的生命通道，在企業內部建立一套一切圍繞客戶運轉的一體化的系統，企業就不可能很好地滿足客戶的需求，更不可能健康地活下來。

要打通企業生命通道，培養活下來的能力，外部建議的一般做法是：從高到低，從整體到局部，即先做戰略規劃，再做經營管理，再打通流程與組織，最后實施變革項目落地推進。這種體、面、線、點的順序要有一定條件和基礎，如果缺乏相應的條件和基礎，企業就會走彎路。企業變革提升是長期的工作，從點、線、面、體的反向順序建立，可能效果會更好，就像蓋房子，先打好地基，把通道打通，再建設第一層、第二層，最后裝修完成。沒有經歷過標準化和規范化建設的企業，應該先分析從客戶需求傳導出的每一個關鍵的活動和項目，應用業務流程管理工具，梳理活動的角色、供方、輸入、輸出、客戶和活動本身等SIPOCR六要素（業務活動管理六要素，見圖1），可視化和標準化每個業務活動，讓客戶需求轉化成企業內部各項活動的標準要求，實現企業中“點”到客戶的鏈接。

圖1 業務活動管理六要素

經過對企業中“點”的梳理，把一個個關鍵的工作活動標準化后，以客戶需求驅動銜接起來，形成從客戶到企業的業務通道，傳導客戶的需求，交付客戶需要的產品，換取企業生存所需要的資源?？蛻粜枨蟮狡髽I內部傳導的過程，在企業內會形成兩種流程形態，一種是橫向的以客戶需求驅動的業務流程，另一種是垂直于業務流程、以風險控制為核心的決策鏈。決策鏈存在是有必要的，但一定程度上降低了業務流程效率，一般根據不同層級會應用20/80原則和效率、成本、風險平衡原則，對業務決策進行分、授權，在降低成本和控制風險的原則下最大限度地提升業務流程的效率。

一項項業務標準化后，運用信息化手段與技術，把不同業務流之間的實物流、信息流、資金流打通，公司管理才能形成從點到線的融合。舉一個簡單的例子，一個新員工入職，為了達到員工入職后可以馬上開始工作的目標，就需要把招聘流程、背景調查流程、入職手續辦理流程、日常辦公用品領用流程、信息設備領用流程、餐卡辦理流程等全部打通。背景調查結束后，自動觸發后續相關流程活動，要求在員工入職那一天前準備好對應崗位所需要的資源，這樣員工入職當天就可以馬上開展工作，這看似簡單的目標，實際需要涉及各業務部門調整角色定位，由管理角色變成服務角色，為新員工準備好所有工具和設備。有些沒有形成體系化運作的公司，在新員工入職工作中經常會出現新員工入職半個月了還缺這缺那、無法順利開展工作的現象，這是很大的隱形浪費。

企業管理中，只有看得到業務流程，執行時才可能進行結果比對，從而驅動流程進行最優調整，沉淀最佳實踐在業務流程中，實現把個人優秀的經驗固化成組織能力，這種固化最佳實踐的能力會成為企業的核心競爭能力。

流程vs組織

困擾大多數公司的還有一個問題，那就是先有組織還是先有流程的問題。沒有理清組織與流程的關系，討論組織確定流程還是流程確定組織都是無意義的。從組織與流程最底層連接點來看，組織中崗位是對應在流程活動的角色的集合，是二維流程圖中的角色與職能帶，如圖2所示。比如，當給公司管理層上課時，我是在執行培訓管理流程，角色是內部講師，擔負的是培訓管理流程中“講課”的活動，因此我對應崗位職責中應該包括內部講師的職責，承擔內部講師的KPI考核。組織中的崗位職責來源于崗位所參與的具體業務流程中活動對應角色的要求，崗位所擔負的KPI應該反映其所負責的業務流程活動的結果（效率、成本、風險）。

部門是相近崗位的集合，部門職責應該是組織中所有崗位參與業務流程活動的要求，部門KPI也對應著這些業務流程活動的結果評價（效率、成本、風險）。從這一點上說，部門只有參與了業務流程中的活動才需要承擔相對應的職責，背負相對應的KPI和獲得相對應的權利（組織授權的根本起點）。流程管理的本質是在管理活動與職能的關系，是在重構角色的分工和組織績效，這正是一個組織業務優化和變革中的困難點。因此，需要先可視化、標準化組織的業務流程，才能明晰組織的總體角色與職能分工，以及對應的組織績效，這是實現責、權、利、能的對等基本條件。業務流程架構分解如圖3所示，流程組織關系如圖4所示。

戰略vs經營

把業務、流程、項目和組織的基礎工作打通，業務連接成一個有機的可視化的整體，這僅完成了從點、線到面的建設。企業要建立活下來的能力，還必須完成從面到體的工程，即推進戰略規劃與經營管理的雙輪驅動機制，把企業未來和當下有機地連接起來。

圖2 二維流程圖

圖3 業務流程架構分解圖

圖4 流程組織關系

圖5 自行車管理模型

戰略就是選擇，戰略管理就是選擇目標，明確達成路徑，配置所需資源，確定過程糾偏機制（周期性的總結與計劃及資源調整），最終達成預期目標的過程。戰略與經營的本質都是圍繞著幾個關鍵要素展開：目標、計劃、資源、結果。目標要SMART，即目標要明確、可衡量、可實現、有相關性和時限性；目標至少要包括完成的數字、能力提升的項目和關鍵性工作三方面內容。計劃需在組織和時間兩個維度進行細化分解；資源包括人、財、物和關鍵技術；結果的重點是明確組織績效和結果激勵。簡單來講，戰略與經營核心要做好四項工作，即未來做什么、目標是什么、需要的資源（編制與預算）和達成的組織績效。

戰略與經營的差異在于：戰略是以3～5年為周期，以年度為循環頻率，驅動公司長期目標實現；經營是以年度為周期，以月度為循環頻率，驅動公司年度目標實現。戰略管理是確定戰略目標和完成目標所必須開展的關鍵項目，并把它們分解到每年、每個業務系統，以半年度為頻率跟蹤調整；經營管理是把落實到當年的戰略目標、關鍵項目分解到每月、每個業務部門、甚至到關鍵崗位，并以周、月、季的頻率執行與跟蹤調整。戰略循環包括戰略研究（外部和內部）、戰略制定、戰略分解與執行、戰略調整；經營循環包括經營計劃制定、經營執行、經營分析、經營調整。只有通過周期性的戰略和經營循環，才能把公司當下與未來的經營活動緊密聯成有機的整體。企業像人一樣，本來是一個有機體，頭痛醫頭、腳痛醫腳，解決不了根本性、系統性問題。只有充分認清自身和所處的環境，抓住企業所處階段的核心矛盾，才能避免企業走彎路。

企業存續的特性，要求我們從企業整體系統出發，以公司總體效益提升為最終目標，充分論證后再分解實施，遵循以下原則：以日常工作事項為“點”，運用流程管理和項目管理方法，把工作進行可視化、標準化，將工作落實到每個角色、崗位；以固化的流程與項目管理為“線”，將上下游工作進行科學、合理的整合，實現整體效益提升；以經營計劃為“面”，對經營目標在時間與業務兩個維度進行分解實施，并配置適合的資源、考核激勵；以戰略規劃為“體”，實現公司長中短期業務部署的整體推進。這種點、線、面、體的系統化建設，歸結成戰略、經營、流程、項目的三輪驅動的自行車模型，把公司的戰略、經營和業務流程、項目有機融合，圍繞著客戶目標，實現企業價值最大化。自行車管理模型如圖5所示。

企業要健康地活下來，建立點、線、面、體的整體的自我更新能力是關鍵，也只有建立了這種能力，企業才能把握機遇，贏得未來。