組織級項目管理體系建設助力企業轉型升級

肖楊，光環國際管理咨詢集團副總裁，組織級項目管理專家。

借鑒西方成熟的項目管理方法和工具，結合中國文化特點、企業自身特色進行定制化的裁剪和整合，為企業建立一套具有中國特色的組織級項目管理體系，保障企業內一系列關鍵項目目標順利達成，實現戰略落地或成功轉型。

做好一個項目vs做好所有項目

當今，復雜的商業環境對組織的適應能力或抓住機遇、搶占先機的能力提出了越來越高的要求。組織光有好的點子是不夠的，難的是如何把好的想法付諸實施，更難的是如何比自己的競爭對手先一步把好點子落地。因此，變革的保障——成功有效的項目管理越來越受到各大組織的追捧。

事實上，一個組織做好一個項目并不難，難的是把所有項目都做好，而這，恰恰是每一個卓越的組織持續追求的目標，也是組織成功實現戰略目標的必要保障。

在很多組織中，項目管理的工作是分散的，缺少宏觀的統一的管理。各個項目團隊更注重的是實現各自項目的目標，有時候還會因此互相搶奪稀缺資源，從而影響了組織的整體戰略目標。在一些組織中，甚至個別重點項目占用了組織幾乎所有稀缺資源以確保其績效，而阻礙了其他大批項目的開展，最后該重點項目成功了，組織的整體戰略目標卻沒有達到。

近些年來，越來越多的企業紛紛開始成立項目管理辦公室（PMO），嘗試建立組織級項目管理體系。這標志著企業對項目管理的關注點已經逐步由單純關注項目層面的工具方法提升到關注企業層面的系統化項目管理機制的建立與完善。

企業轉型亟需組織級項目管理

企業關注組織級項目管理的主要原因，源自在我國快速發展的環境下調整自身結構或更快速地搶占市場的需求，幾乎所有企業都面臨轉型或變革的壓力，必須通過發起大量的項目支撐企業的戰略調整。

在大量項目并行的環境下，與組織級項目管理相關的各類問題紛紛暴露出來，其中比較典型的問題有：①多項目之間的資源調配機制缺失。②高層決策者不能及時看到企業內的項目全景圖，導致宏觀調控缺少依據。③公司缺少統一的項目管理規范，不同部門的項目管理水平差異很大。④企業對項目經理的需求量巨增，而很多新任項目經理無法領導項目團隊。⑤戰略規劃與項目目標的關系不清晰，導致戰略落地效果不盡人意。⑥項目是否有實際收益無法確認。⑦跨職能部門的戰略項目協調難度很大。⑧缺少有效的項目績效評價和激勵機制。⑨項目經理對自身定位和職業道路很茫然。⑩企業內經驗教訓和最佳實踐無法得到有效分享和傳播。

這些問題導致企業的成長或轉型速度跟不上領導者的戰略規劃，因此很多企業希望建立系統化的組織級項目管理機制解決這些問題。

組織級項目管理的核心關注點

組織級項目管理是指立足于企業管理角度，從實現企業運營價值最大化目標出發，考慮如何籌建企業級項目管理體系，實現企業資源優化整合、提高項目成功率，并在項目立項和執行過程中及時把握市場和客戶需求的變化，幫助企業快速調整經營目標和經營策略，實現企業戰略目標。

組織級項目管理的核心關注點包括：①頂層設計，結合企業戰略目標進行頂層設計。②戰略落地，幫助企業實現戰略目標。③收益管理，以價值最大化為目標整合企業資源。④客戶導向，以客戶和市場為導向整合企業資源。⑤體系管理，形成企業級項目管理體系。

在中國文化背景下，建設組織級項目管理不能單純照搬國外最佳實踐，需要結合中國特色走自己的路。

頂層設計

組織級項目管理的頂層框架應結合企業自身特點來設計，如圖1所示。

組織級項目管理的頂層設計應解決以下4個基礎性問題。

圖1 組織級項目管理的頂層框架

（1）組織級項目管理的范圍。企業管理可簡單地分為三種類型的工作。第一類是戰略規劃，即根據企業的愿景和使命，明確企業的發展方向并制定相應的路線圖，通常每年做一次，至少規劃3～5年的主要任務。第二類是日常運營，其目標是根據企業戰略規劃，依據現有的最佳實踐（流程制度等），通過有效整合企業資源，把日常運營的工作做好，確保企業的穩定收入。第三類是創新變革，其目標是根據企業戰略規劃，投入相應資源，打破原有限制，尋找新的最佳實踐，實現突破性目標。

保障第三類工作目標實現的方式，就是組織級項目管理機制。因此，從承接戰略規劃任務開始，科學地制定基于項目的投資組合，確保項目的實施過程和目標的快速實現，推動項目成果的轉化，將項目成果固化到企業日常運營中，并確認項目收益的實現情況的整個過程都屬于組織級項目管理的工作范圍。

（2）PMO的定位和邊界。對于新建立的PMO，首要解決的問題是PMO的定位。PMO在組織中有5種基礎類型的定位，即戰略型PMO、控制型PMO、支持型PMO、運營型PMO和顧問型PMO。在PMO建立初期，幫助PMO明確定位至關重要，有利于PMO成員在更短時間內明確其工作目標。

作為組織級項目管理運轉核心的PMO，其工作邊界會依據其在企業內的不同定位而變化。通常，PMO在其工作過程中會涉及與以下幾個工作職能部門劃清邊界：戰略規劃部門、財務部門、人力資源管理部門、運營管理部門、總經理辦公室、企業管理辦公室、各個業務單元、其他職能部門以及各個項目組。

（3）項目的分類和分級。有時，企業內項目的定義會給企業領導層和PMO的管理者帶來很大的困惑，大多是因為企業內可以稱之為項目的工作太多，而且這些項目的特征千差萬別，很難找出一套項目管理模式把所有項目都管起來而且管好。因此，明確項目的定義，將企業內的項目進行分類分級，采用差異化的項目管理方法，根據不同項目的特點制定更有針對性的項目管理細則、工具和模板，對項目管理在企業落地至關重要。

圖2 組織級項目管理的管理層次和提升手段

企業需要根據項目的定義體現組織級項目管理的管控范圍。通常依據項目的預算金額和對企業的重要程度兩個維度，決定對不同級別項目的管控力度、考核方式和激勵方式。項目的分類方式有很多種，比較常見的是根據項目的特征，例如市場類項目、工程類項目等，制定項目管理細則，建立差異化的管理機制。項目的分類分級是構建組織級項目管理機制的基礎，會對組織級項目管理建設的各個方面產生根本性的影響。

（4）組織級項目管理的管理層次和提升手段。根據中國文化的傳統邏輯，組織級項目管理的管理層次和提升手段可分為道、法、術和器4個層面，對應西方的管理方法，比較接近原則、制度、流程和策略、工具和技術4種不同層面的管理手段，如圖2所示。只有將這4個層面的管理手段有機地結合使用，形成組合拳，才能更好地提升企業的組織級項目管理能力。

戰略落地

當前越來越多的企業嘗試借助戰略規劃（如“十三五”規劃）幫助企業制定未來的發展路徑并加速企業的轉型，這可以幫助統一全員的目標和方向。然而，問題是很多企業發現戰略規劃很難落地。

在西方國家的企業中，通常會把組織級項目管理作為支撐企業戰略落地最重要的機制。其中，項目組合管理機制尤為重要。項目組合管理可以幫助企業建立多項目運營的管理機制，依據企業的戰略規劃，集中指導項目的選擇和立項，建立多項目生命周期的進展追蹤、偏差分析和風險管理機制，并隨時反饋給企業最高領導層，形成對企業戰略調整的輸入。

很多企業會通過建立組織級的項目全景圖幫助企業領導勾畫企業變革轉型工作落地的整體框架，并建立戰略規劃內容與各個項目工作的關聯關系。通過打通項目目標與戰略目標的關聯關系，可以幫助領導通過對各個項目的實現情況的跟蹤，預測戰略落地的效果和進展。借助項目組合管理支撐企業戰略規劃落地如圖3所示。

收益管理

很多企業都存在一個嚴重的問題，就是雖然每年都發起并交付很多項目，但是并不知道這些項目是否真的給企業帶來所期望的收益。這通常是由以下原因造成的：①收益通常產生在項目結束之后，項目組解散后，就沒人關心收益了。②在項目一開始就沒有定義項目收益到底是什么，也沒有定義如何測量，項目結束后自然也不知道如何檢查收益的實現狀況。③項目的目標和計劃從一開始就截止到項目建設工作完成，項目成果轉化和收益實現工作沒有被納入項目計劃中。

圖3 借助項目組合管理支撐企業戰略規劃落地

這些問題導致企業無法真正了解項目對企業的真正價值，無法發現哪些項目是對企業最有價值的項目，無法準確判斷企業有限的資源到底應該投放到哪些項目才能幫助企業實現價值最大化的目標。企業可以建立企業層面針對項目的收益管理機制，通過對項目收益的定義和分類，建立收益地圖和收益測量機制，從而幫助企業真正做到以收益為導向管理項目。

客戶導向

在市場經濟環境下，客戶體驗、客戶忠誠度、客戶滿意度和客戶價值感對企業來說越來越重要，并逐步成為指導企業開展工作的重心。

對于很多傳統的企業來說，職能型的組織結構、堅固的部門墻幾乎成為企業建立以客戶為導向的機制的最大阻力。通過以產品線為核心進行企業資源整合是企業轉型為客戶導向的必經之路。矩陣式的產品項目管理模式是目前在以市場經濟為主的西方企業中應用最普及的一種業務架構模式。其核心機制包括：①打通產品組合到項目組合。②拆分技術研究與產品開發。③建立以客戶為導向的管理階段關卡模型。④強化商業論證機制。⑤模塊化與平臺化。

體系管理

形成體系化的管理模式是組織級項目管理建設的終極目標，也是企業為自己植入轉型基因的唯一手段。在這個過程中，人員的培養、流程制度的建設和信息系統的固化需要同步進行，并建成P-D-C-A的持續改進體系，最終形成項目管理文化。

企業要形成項目管理文化，項目經理的隊伍建設是必需的。從項目經理的能力模型到職業發展路徑，從項目經理的選拔機制到人才庫建設，從項目經理的針對性培訓到績效管理，都需要形成規范化的管理機制，才能幫助企業培養一批職業化的項目經理。

項目管理流程制度的落地，離不開項目管理信息系統的建設。選取適合自己企業的項目管理信息系統，建立項目管理業務架構與信息系統架構的關聯關系，制定符合企業現狀的信息系統分階段實施路徑，選取合適的業務試點，策略性地進行系統推廣，每一步都需要精心的設計和堅定的執行。

結語

近年來，不論是國企、民企還是外企，都把企業的創新、轉型和變革的重要性提升到了一個新的高度，而創新、轉型和變革的載體就是項目管理；從企業整體來看，載體就是組織級項目管理。為了配合組織級項目管理的轉變，越來越多的企業已經在嘗試把組織結構從原有的職能型向矩陣型調整，以從根本上提升企業各部門之間的協同性及企業自身的靈活性。事實證明，向組織級項目管理模式的轉變不易，直接照搬國外成熟方法論或最佳實踐很難落地。只有借鑒西方成熟的項目管理方法和工具，結合中國文化特點、 企業自身特色進行定制化的裁剪和整合，為企業建立一套具有中國特色的組織級項目管理體系，才能保障企業內一系列關鍵項目的目標順利達成，從而迅速實現戰略落地或者成功轉型。