混序項目化管理：眾創時代的管理思想與方法論

文／李文

眾創時代，企業為謀求發展向敏捷、高效、精益的方向轉型時，混序項目化管理，這一中西結合歷經實踐檢驗并不斷發展豐富的管理思想與方法論，為組織管理提供了一種全新的解決方案。

“大眾創業、萬眾創新”的時代主題，已并不陌生。在萬象更新之際，只有順應時代潮流的企業才可能抓住時代機遇，分享時代紅利。在中國，“工業4.0”，“互聯網+”，“一帶一路”等宏觀經濟戰略已為企業發展營造了良好的發展氛圍，但如何在創業創新中占得先機，利用現有資源條件，實現敏捷、精益和高效的目標已成為橫亙在眾多創業家和管理者面前的重大難題之一。混序項目化管理這一源自傳統企業的成功轉型實踐及互聯網新興企業的創新實踐，根植于中國本土文化哲學內涵的指導思想和實踐方法論，為眾創時代的組織管理提供了一種解決方案。

混序項目化管理

在近20年的跨行業、不同類型企業成功轉型變革經驗總結的基礎上，2015年筆者提出了對當下的眾創時代具有非常重大的現實指導意義的混序管理理論。“混序”這兩個字出自VISA卡的創始人迪伊·霍克（Dee Hock）。混序管理理論是一套完整的理論，它不再僅是企業間的聯盟關系，更是一種組織內部兩種不同機制、結構、文化和生態的相互依存與對立統一的共融共生關系。

混序是有秩序的自由，無邊界的創新。在以“互聯網+”為顯著特征的眾創時代，無論是開放性組織，還是生態型組織，抑或是蜂群式自組織，其內在的組織動力和結構特質就是混序。通過混序巧妙地調和了組織內控制與活力，制度與創新，秩序與自由，守成與創造等根本矛盾（如圖1所示）。混序理論匯聚了中國儒道等傳統文化的精髓，混序管理宣告了一個全新的組織模式和管理方法時代的到來。對于在當前環境下亟需轉型，謀求革新的組織來說，通過混序式的創業創新，可以突破束縛，彰顯價值，實現快速轉型升級。

如果說混序是眾創時代組織管理形而上的指導思想，那么項目化管理就是幫助眾創具體落地、直達結果的方法論。項目化管理是指將原來管理項目的方法變成管理一次性工作的方法，把臨時性的、具有明確目標、預算和進度要求的復雜任務從原有的流程式的工作中分離出來，組織跨部門的團隊，按照項目的技術和方法進行管理，從而能夠比傳統的管理方式更好、更快地實現目標的管理實踐。

項目化管理的早期實踐出現在法國雷諾公司、美國IBM公司、日本京瓷公司和中國天士力制藥公司等公司。作為天士力制藥公司原總經理，任職期間，關于項目化管理的實踐摸索從無到有，漸漸積累了一套成功的項目化管理經驗。2002年在中國（首屆）項目管理國際研討會上筆者首次提出項目化管理的概念，并于2004年在第十八屆IPMA全球項目管理大會上將項目化管理翻譯成英文“Projectification Management”，自此宣告了項目化管理理念及其理論方法體系的誕生，這一理論成果曾在2006年獲得了國際項目管理協會的銀獎。

目前，混序管理是項目化管理的最新發展，混序的管理思想與項目化的管理方法有機結合，將形成了完整統一的契合眾創時代組織管理需求的混序項目化管理思想及方法論。

圖1 混序示意圖

“項目+平臺”的眾創生態圈

去中心化是當今企業組織管理的一個核心任務。去中心化不是指完全去掉中心，不要任何中心，而是指重建分中心。分中心的建立取決于項目，而非僅僅是權力。從以自我為中心的信息和權力壟斷，轉為重建以利他和天賦驅動的人文關懷為中心；從以龐大的層級金字塔為中心的集權管控，轉為重建以技術驅動的智能交互為中心。

在重建次級分中心中呈現的趨勢就是：個人即組織，組織即平臺，人人都是創業家。而任何組織要想實現組織即平臺，員工即創業家，就需要培育眾創時代的組織管理生態圈——“項目＋平臺”，也就是必須搭建一個混序組織生態圈。

比如，通過混序項目化的方式，在公司內部搞創業大賽。鼓勵員工提出有價值的創新點子或項目，允許員工在項目中投錢成為股東，以此引進內部的良性競爭，這樣員工就有了無限的發展空間，沒有了天花板。通過投資內部項目，員工可以在組織內部做小老板，公司管理層變成內部項目投資的監管平臺。這種內生式的自生長，通過內部市場的非貨幣化交換和內部競爭，讓潛在的創新業務在內部項目化平臺上層出不窮地涌現。

根據混序思想在組織內部搭建眾創孵化平臺，實現組織內部人才和資源的自由流動和高效配置，從內部持續孵化出創新的產品或新興事業。混序項目化眾創平臺既具有中心化組織決策、資源、能力和執行力的優勢，又具備移動互聯時代的去中心化的平等、共享、創新和聯動的優良基因，這就是混序項目化組織模式能夠更有力地幫助眾創時代的組織實現管理和技術創新，進而創生更具競爭力的產品和服務的根本原因。

培育混序眾創生態圈

企業的最大對手往往就是自己，只有不斷地自我顛覆才可能長久立于不敗之地。柯達發明了數碼攝影技術，卻因新技術與現有的商業利益沖突將其束之高閣，最終被時代潮流無情地拋棄，一步步走向破產。諾基亞沉湎于其2G時代的霸主地位，喪失了自我革新的智慧與勇氣，坐視新一代智能手機的興起，錯失一次次良機，也最終走向衰敗。這些固步自封的例子比比皆是，而騰訊微信的成功向我們展示了一個只有自我顛覆才能持續成功的絕佳案例。采取混序組織模式的騰訊，以內部項目孵化的方式，主動孕育出了一個顛覆QQ的微信，從而使騰訊的社交平臺霸主地位從電腦端成功地挪到了手機移動端。

混序管理的模式，很好地平衡和協調了企業內部相互對立的混和序的矛盾，從而能夠更大程度地激發企業的創新與潛力。Google、Uber等互聯網時代的杰出代表企業，無不采用并受益于“項目+平臺”的混序組織生態圈管理模式。項目化混序的組織模式，是眾創時代的企業高效實現創業創新的最佳選擇。以公司作為一個發展的平臺，變成項目孵化器，給項目的發展提供良好的氛圍和必須的資源。這里的項目指的是雙創項目。雙創項目既可以是由上而下的，也可以是由下而上產生的。

圖2 混序項目化內部示意圖

建立項目化混序的組織模式，在明確基本觀點后，只需要通過以下幾步驟就能夠實現良性互動。現以員工發起項目為例，進行說明。

（1）明確項目方案，完成項目確立。比如研發部的員工王某，提出了一個方案來改進移動交互產品的用戶體驗，公司項目辦協助他形成項目的立項申請報告，經過項目委員會立項評審，認可這個項目提按的重大價值后，通過了他的立項申請，并設立為公司A級項目。

（2）委任授權，組建項目團隊。項目立項通過，項目委員會即任命王某為項目經理，授權他組建跨部門的項目團隊，并帶領團隊成員共同制定項目的詳細計劃。項目委員會批準項目計劃和預算后，王某通過正式授權獲得了實現項目所需的所有資源，并按照項目計劃實施項目。

（3）結項驗收，獎勵項目成果。項目實施完成之后，由項目委員會對項目成果進行驗收。根據項目達成情況，公司對項目經理王某及其項目團隊進行相應的獎勵，獎勵內容可包括精神層面的升職，授予榮譽稱號，提供培訓學習機會，以及物質層面的加薪，項目獎金等。

（4）成果轉化，內部合伙人。根據市場調研反饋，當項目的成果具備深化拓展的潛力，有必要轉化為新的事業時，由總公司授權在內部成立小創業公司，并給予王某及其團隊骨干不同比例的股份。至此，王某的身份從普通員工轉變為公司內部合伙人。

（5）持續分化，事業合伙人。當創業小公司經過進一步的市場驗證和認可，市場反饋良好，市場占有率持續上升時，可以這個項目公司轉化為正式的事業部公司，以利于其進一步成長，而王某和管理團隊可以在這個公司中持有一半甚至更多的股份，真正成為公司的事業合伙人。

一個有價值的創新想法，通過這五個步驟，就變成了一個落地的具體項目。從創新項目到創業小微公司，最后成為公司內部的創業公司。在這樣的混序組織中，如同大自然的生態環境一樣，各種各樣有生命力的物種，會自動自發地層出不窮地孵化出來。而所有這一切，都源于組織混序生態系統的培育和最初的那一下“觸變”，即通過混序管理的觸變再造整個組織和人才。

2011年，芬尼克茲在公司推行混序項目化內部創新創業，允許員工自由投票、投資創業項目，讓員工跳出部門和職位的“坑”，變成自由的資源，打破資歷和級別的傳統結構，公平競爭公司內部的創業機會。這種項目化的內部創業組織，就是典型的混序組織，這種組織內的結構不再是鏈條式的緊密耦合，而是松散型耦合，這樣的組織模式，釋放了員工的無限潛能，激活了組織創新創業的巨大潛力，如圖2所示。

時代的洪流企業無法規避，只有逆流而上，不斷變革自身的組織才能夠在新的時代中生存。脫胎于項目管理的混序項目化管理，既蘊含深厚的中國文化積淀，又攜帶沉甸的組織轉型的成功實踐，在這個時代應運而生，生逢其時，必然能夠助力渴求眾創的創業家與企業站上時代的風口。