項目管理的發展與變化趨勢

文／羅德尼·特納（Rodney Turner）

譯／師冬平

隨著項目管理理論的發展不斷深入，項目成功、收益實現以及分析對象的理論研究正在改變。項目治理作為近年來的研究熱點，需要重新定義并從理論的高度加強研究。

在過去40年，人們對項目成功的研究不斷深入。20世紀80年代初，項目管理領域的大多數研究者專注于項目計劃和管理所用的工具與技術，特別是關鍵路徑分析。20世紀80年代，研究者開始提出應該先定義項目成功要素。在考慮需要使用的工具和技術前，應先要知道影響項目成功的關鍵要素。得到廣泛應用的成功要素列表由杰弗里·賓圖（Jeffrey Pinto）和丹尼斯·斯萊文（Dennis Slevin）共同建立，該列表提出的基礎是杰弗里的博士論文。

到了20世紀90年代，人們關注的范圍再度擴展，從而涵蓋了項目標準方面的內容。約翰·沃特里奇（John Wateridge）在其博士論文中提出，應該先確定評判項目是否成功的標準，再選擇適當的成功要素。他還認為，不同的利益相關方關注的成功標準可能不同。如發起人希望項目帶來價值，用戶希望項目產出物性能卓越，設計師希望設計出類拔萃，項目經理希望項目沒有拖延、不超預算。

項目成功與項目管理成功

21世紀初，特瑞·庫克-戴維斯（Terry Cooke-Davies）在項目標準這一概念的基礎上提出，應該區分項目成功和項目管理成功兩個概念。項目管理成功指按照成本、時間和質量要求交付了項目產出物。項目成功指實現了項目的商業目標，并且項目發起人和投資者對項目滿意。薛巖在其博士論文中將項目的結果分為三個層級：產出、成果和影響。產出是項目的交付物，是項目創造的新的資產。項目管理成功就是在既定時間和成本內交付了滿足質量要求的產出物。項目管理是否成功在項目結束時進行評判，它是項目管理關注的內容。然后，通過對項目產出的經營，為項目發起組織帶來新的能力。項目產出能否為用戶提供其所需的功能是用戶關注的，并且只能在項目結束數個月后才能評判。之后，項目成果將使發起組織實現更高級別的戰略目標，即影響。項目影響是投資者關注的，需要在項目結束幾年后才能評判。項目成功應是項目獲得了理想的項目成果和影響，并應由多個利益相關方評判。

2015年初，我和佩德羅·桑德鐸（Pedro Serrador）聯合發表的一篇論文中估算出項目成功和項目管理成功的關聯度約為60%。也就是說，當項目按照時間和成本要求交付了產出物時，60%的情況下項目成果和影響會達到預期，并獲得了利益相關方的認可。另外40%并非如此。

現在關于項目成功的一個焦點問題是，因不同利益相關方對成功標準看法不同引起的對項目成功要素產生了多種看法。羅克珊·索林（Roxanne Zolin）和我認為，利益相關方在成功標準上幾乎不可能完全達成一致。這和上文中提到的約翰·沃特里奇的結論非常相似。并不是說各個利益相關方之間存在分歧，而是出于對項目的關注點不同，導致利益相關方關注了不同的一系列成功標準。在這種情況下，利益相關方的努力方向可能會各不相同，從而對項目的實施造成破壞。我們應該認識到，不同的利益相關方有不同的關注點，但他們最終的期望是相同的，即實現商業目標。因此，我們要努力讓利益相關方齊心協力以實現項目成功。

收益實現

與項目成功關聯的一個問題是收益實現。要達到項目的商業目標，關鍵是實現所需的收益。對于收益實現來說，應考慮兩個方面的內容：項目前和項目后。

（1）在項目開始前，應明確定義期望收益。需要注意的是，現在的項目和以前的項目有本質上的不同。過去，項目產出落地幾乎等同于項目成果實現預期。項目產出實現后，也就獲得了項目成果，項目收益也就實現了。然而，對于現代項目，這些關系變得不再那么直接。如果您要在組織內推行一套新的計算機系統或變革方案，在交付項目產出物和實現項目成果以及實現成果與實現收益之間可能還需要做很多工作。因此，作為項目可行性研究的一部分，您需要明確定義期望收益是什么、如何利用項目成果實現收益以及如何運作項目產出來獲得項目成果。而作為可行性的一部分，你需要說明利用項目產出實現成果及利用項目成果實現收益是可行的。進行一些談判和溝通是必要的。您應該認真定義收益，以使其能夠通過項目產出實現，同時也應調整產出，使其能夠實現收益。產出實現成果以及成果實現收益的過程必須是明確定義的，并且在項目前就表明是可行的。

（2）項目后的過程用于確保實現效益。無論是讓產出帶來成果，還是讓成果帶來收益，都需要一些工作。可行性階段建立的流程是為了確保收益實現是可行的，因此可用于項目后的控制機制，確保真正實現收益。

收益實現管理現在被認為是項目管理的關鍵組成部分，并且對于項目集管理也是關鍵工作。項目集是一組用來實現某一戰略目標的項目，而這一目標是通過其中任何單一項目都無法實現的。為了實現該戰略目標，必須讓各個項目的產出都發揮作用，協調所有成果來實現收益。項目集也可以循環實施，前一輪項目的收益為后一輪項目提供資金。這時，收益實現管理就成為了項目集管理的關鍵工作，必須整合項目成果實現收益，并利用前面項目的收益為后續項目提供資金。

多項目協調

在項目管理方面，分析的對象也有發展。20世紀90年代前，項目管理的多數研究針對的是單一項目，關注的重點是單個項目的管理。20世紀90年代起，人們開始了多項目項目管理的研究。卡洛斯·阿爾托（Karlos Artt）和雅科·卡喀拉（Jaakko Kajula）在2008年一篇論文中提出了項目管理二維框架的概念：一個維度是一個項目/多個項目，另一個維度是一個公司/多個公司。

項目管理的傳統視角是一個公司做一個項目。一個公司做多個項目就包含了項目集和項目組合管理。項目集是一組用來實現某一戰略目標的項目，而這一目標是通過其中任何單一項目都無法實現的；項目組合是一組共用一系列資源的項目，但這些項目通常都有各自要實現的目標。

實施多個項目的公司還會涉及到項目型組織或項目導向型組織的概念。在這類組織中，項目管理是用來交付產品和服務的主要的業務流程。公司項目組合中的項目面向不同的客戶。許多實施大量項目的公司構成了項目網絡。項目的配置方式不同，面臨的管理挑戰也不一樣。項目集、項目組合和項目型組織的挑戰是項目應實現公司的戰略目標，并且通過在項目間共享稀缺資源來做到這一點。項目網絡的挑戰是通過建立契約安排來加強公司間目標的一致性，并保持項目網絡的效率和創新能力，以確保價值實現。

治理

項目成功、收益實現和多項目的協調需要有效的治理。在20世紀90年代安妮·基岡（Anne Keegan）和我的推動下，人們對項目和項目管理治理的興趣與日俱增。甚至，大家對項目管理的關注幾乎一度要轉移到項目治理上來了。

在我的研究中，項目治理從三個層級進行討論：項目型組織、項目環境和單個項目。有人將項目型組織的治理稱為項目管理治理。在此，有必要從治理角度定義一下項目、項目集、項目組合和項目網絡之間的關系。項目層級的治理是項目治理。項目環境治理定義了如何通過項目集和項目組合來確保項目能夠實現組織的戰略目標，并在組織內發展實施項目、項目集和項目組合的能力。對項目治理的研究從這三個層級定義了治理的流程、角色和責任。對于治理的目標，我采用了OECD的定義：治理的目標是明確組織的目標以及這些目標如何實現和監控。