項目驅動發展 創新積聚能量 南方電網項目管理體系建設與創新

文／馬瑩

截至2015年年底，中國南方電網有限責任公司（以下簡稱南方電網）已獲得283項優質工程獎項，其中，國家優質工程金獎1項，國家優質工程銀獎31項，建筑魯班獎7項，電力行業優質工程獎70項，中國南方優質工程獎 174項……值得一提的是，云南至廣東±800千伏直流輸電工程問鼎工程建設最高獎項——國家優質工程金獎，這也是迄今為止南方電網工程建設方面所獲得的最高榮譽。

沉甸甸的獎項背后，離不開南方電網打造的基建項目管理體系的支撐和助力。為此，《項目管理評論》雜志記者趕赴位于廣州的南方電網總部，與南方電網基建部相關領導面對面交流，獨家采訪并探尋南方電網的項目管理“DNA”。

圖1 南方電網《基建項目管理辦法》框架

管理體系：傳承“七+六”管理 對接國際語境

現代企業管理離不開制度建設。南方電網以國際項目管理體系為基礎，借鑒國際ISO 9000/14000/18000和PAS-55等體系規范性文件框架，結合實際尋路徑，在公司基建項目特點和管理實際基礎上，構建了符合南網特色的基建管理體系。

南方電網基建業務管理體系規范性文件框架，分為金字塔狀的五個層級：第一層級是公司戰略+職能子戰略，第二層級是《項目管理規定》和《基建管理規定》，第三層級是《基建項目管理辦法》，第四層級是基建相關業務指導書，第五層級是表格、表單、其他文檔。

《基建管理規定》規范橫向職能部門界面與縱向權限設置，明確誰做，做什么的問題。《基建項目管理辦法》規范項目管理要素、方法和工具，明確做什么，怎么做的問題。基建《業務指導書》用于規范項目參建各方行為，明確誰做，啥時做，怎么做，用什么做的問題。

《基建項目管理辦法》共包含11個單元，47個管理要素、方法和工具，240余條規范要求（見圖1）。它關注項目標準化管控、關注人的發展、關注項目管理持續改進，是原有“七+六”管理的傳承。“七+六管理”即橫向的項目管理、安全管理、質量管理、造價管理、進度管理、技術管理，以及縱向的組織架構、業務流程、管理制度、技術標準、作業標準、指標體系、信息系統。

質量門：定期回顧 紅燈停綠燈行

結合國際項目管理知識體系，借鑒國際先進企業經驗，南方電網《基建項目管理辦法》引入“質量門”管理，按照業主方管理環節，在整個項目流程中設置一系列監控點，猶如一道道閘門，在項目里程碑事件或一二級進度計劃節點，對階段性交付成果由參建各方共同進行評審管控，評審合格才能進入下一環節。

在按照簡潔、高效的原則下，南方電網在35kV及以上主網項目全過程設置一級質量門7個，二級質量門8個；20kV及以下配網項目全過程設置一級質量門5個，二級質量門6個。項目質量門分為兩個等級，分層級管控。一級質量門由建設單位職能部門負責管控，二級質量門由業主項目部負責管控。

具體來說，質量門需要對風險、質量、進度、費用等目標進行回顧、檢查和評估，以過程文檔資料作為質量門管控的依據，實現全過程可追溯。采用紅綠燈控制，標準文檔清單中1個關鍵項或低于40%的文檔清單不滿足，標示為紅燈；低于90%的標準文檔清單不滿足，標示為紅燈；高于90%的標準文檔清單得到滿足且剩余部分在下一個質量門之前可以完成，才可標示綠燈，綠燈方可通過質量門。

經過兩年時間的實行，質量門進一步強化基建項目依法建設和過程規范管理，牢固樹立定期“回頭看”的理念，確保基建項目過程文檔收集、建檔與建設進度同步，形成全網統一的基建項目過程規范管理指標，并通過信息系統實現實時監控。

風險管控：找準安風管理“落腳點”

安全生產是一切工作的重中之重，在安全管理方面，南方電網基建系統以“大生產、大安全”的理念，建立了標準的基建安全體系文件，成為承包商強化自身安全管理的動力，并逐步形成施工現場安全管理文化。主要包含以下幾個方面。

一是隨著項目進程和作業活動，定期識別評估項目風險。建設單位和業主項目部針對不同類別的項目，結合《電網建設施工安全基準風險指南》，完善項目風險庫，并根據基建項目安全風險基準，對項目風險進行辨識、定級和分級控制。

二是對識別出的風險進行分級排序，實行分級管控。比如，特高風險由建設單位決策，停止或放棄；高風險由建設單位基建部門管控，安監部門監督；中風險由業主項目部管控，建設單位基建部門監督；低風險由監理項目部管控，業主項目部監督；可接受風險由施工單位管控，監理項目部監督。

三是推行特種作業人員持證上崗。南方電網連續兩年發布基建管理和施工作業人員持證上崗工作相關方案，2013年有20.43萬人參加考試，15.1萬人通過，通過率73.8%；2014年有8.17萬人參加考試，5.23萬人通過，通過率64.05%，基本實現了一線人員100%持證上崗。

四是承包商考核扣分（駕照扣分模式）。承包商管理是基建管理的重要環節。南方電網采用招投標加分（正激勵）措施，提高承包商的安風體系建設積極性。根據承包商履約表現和日常違章扣分并考核，建立掛鉤機制（負激勵）。2015年，該公司首次對151家承包商開展安風體系建設進行掛鉤考核，對135家承包商核發鉆級，不同鉆級的承包商在招標中可獲得相應的加分。

此外，南方電網實行的基建安全“四步法”、機具管理“八步驟”和基建現場“5S”管理的現場落地，也是安風體系在項目中的“落腳點”。具體來說，基建安全“四步法”，即作業指導書、風險評估與控制、安全施工作業票、站班會。機具管理“八步驟”，即建立施工機具清冊、記錄維護保養項目和周期、執行維護保養作業指導書、做好維護保養臺賬等八個步驟。“5S”管理，即整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeetsu）和素養（Shitsuke）。

贏得值方法應用：偏差分析 得失兼顧

目前，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。在南方電網，贏得值方法應用主要在三個方面：一是年度固定資產投資規模來自項目實際進度需求，減少擠占份額，提升效益；二是定期分析進度—費用偏差，及時采取糾偏措施，降低項目風險；三是推進項目參建各方提升精益化管理水平。

比如，項目經理或項目部以年度前期費投資計劃、年度前期進度計劃為基準編制年度前期資金計劃，以贏得值方法開展前期費用管控，減少擠占份額，提升效益。公司各級財務部按計劃開展費用安排，確保專款專用。

建設單位根據費用性質分解施工圖預算，下達物資、施工、其他費用等各分項控制目標。業主項目部制定年度投資需求計劃（BCWS），保證投資需求與進度計劃的匹配，并根據進度情況，審核工程完工量和進度款，按季統籌物資供應進度及費用等信息，掌控已完工程實際費用（ACWP）和已完工程預算費用（BCWP）。按季分析項目贏得值管理指標，并實施費用—進度糾偏管理，各級基建部門掌握和分析各層級項目群指標，并進行監督和管理。

持續改進：沒有終點 一直在路上

持續改進是企業創新的動力，是提高企業競爭力的重要環節。沒有盡善盡美的制度，只有不斷完善和持續改進的體系。南方電網重點以項目后評價和成熟度評價為抓手，關注項目管理的持續改進。

項目后評價是項目的最后一個環節，也是項目管理必不可少的一部分。南方電網在項目自我總結評價的基礎上，選取重大或典型項目開展后評價，對項目實施過程、結果及其影響全面分析，通過對比決策時確定的目標和技術經濟指標，找出差別和變化，分析原因并提出對策建議，指導規劃編制和修編、前期決策、投資決策、建設管理等活動，從源頭抓好項目的“出生”。

成熟度評價是選取若干項目開展評估，以反映某一層級項目管理組織的項目管理成熟度。南方電網通過定期組織基建項目管理成熟度評價，監督、檢查、指導項目管理制度的執行落地，促進項目和組織的持續改進。

項目管理成熟度的評估結果主要由KPI指標復核、過程量化檢查、全方位標準建設、業主項目部等評價得分構成。公司通過定期提出成熟度的最低目標，有效串聯起了基建日常管理和評價的關系，推進公司系統項目管理水平的持續提升。

企業管理的改進很難一蹴而就，需要循序漸進，項目管理也不例外。回過頭看，南方電網的基建項目管理自2010年以來經歷了統一規范、初顯成效、持續提升三個階段，目標是在2016年以后達到國際先進水平。秉持項目管理專業化的理念，南方電網在基建管理中引入質量門、贏得值等項目管理方法，并利用信息系統實現全網全項目全流程管控，構建了符合南網特色的基建項目管理體系。