Scrum敏捷項目管理的成功實施

王樹文，著名項目管理實戰導師，啟智式項目管理培訓創始人。

本文從實施Scrum敏捷項目管理的三大前提、打造Scrum敏捷開發人才、成功推進Scrum敏捷項目管理幾個方面，探討了Scrum敏捷項目管理的成功實施。

今天，“互聯網”與“大數據”已成為經濟社會發展的一個重要特征，世界正處于一個快速變化的時代，各行各業都在經歷著一場“浴火重生”的洗禮。隨著我國社會經濟的轉型和新生代消費群體成為主流消費人群，我國社會經濟正經歷著以生產為核心到以需求為核心的轉變，從以商家為核心到以消費者為核心的轉變，從以產品功能為核心到以用戶體驗為核心的轉變。因此，很多傳統的商業模式和傳統的管理模式日益“捉襟見肘”，不能適應社會變化的要求。

在項目管理領域，不少企業和項目團隊也發現傳統的項目管理模式已不能很好地適應今天的項目環境的要求，傳統項目管理在如何適應變化、最大化客戶價值方面顯得“基因不足”。于是，敏捷項目管理應運而生了。然而，如何能在我國現實的項目環境條件下，成功導入敏捷項目管理，這是很多企業和項目團隊正在摸索而暫時還沒能很好解決的一個問題。本文將結合Scrum敏捷項目管理的應用，探討在我國現實項目環境條件下如何將其成功導入。

成功實施Scrum敏捷項目管理的三大前提

要能成功實施Scrum敏捷項目管理，企業必須滿足三大前提，如圖1所示。

組織結構要敏捷。實施Scrum敏捷開發絕對不只是項目團隊自身的事情，而是整個組織的事情。如果只要求項目實施部門采用Scrum敏捷開發模式，而組織其他部門，如行政、財務、人力資源等服務性部門還是采用傳統工作模式，則是很難成功的。

因此，公司上下都要變得敏捷起來，如公司行政部應該“敏捷快速”地為項目團隊提供及時周到的后勤服務，財務部應該“敏捷快速”地為項目團隊提供資金支持，人力資源部應該“敏捷快速”地為項目團隊提供人力資源的招聘服務等。如果項目團隊在實施敏捷開發，而其他部門還是按照傳統模式“等級森嚴”地層層審批，則勢必會嚴重影響Scrum的實施進程、效率和效果。

圖1 成功實施Scrum敏捷項目管理的三大前提

團隊文化要和諧互助。真正意義上的Scrum敏捷開發團隊是沒有領導的，它是一個自我管理的團隊或稱之為自組織團隊。這就要求在組織中要著力培養和諧互助的團隊文化，形成重視團隊而不是重視個人的團隊氛圍，培養起良好的團隊意識和集體榮譽感。只有在重視團隊目標、以集體為重的團隊文化下，Scrum敏捷項目管理的實施才能更順暢。

良好的人員能力和素質。Scrum敏捷開發團隊沒有嚴格意義上的領導，它需要團隊全體成員充分發揮自身的主觀能動性去自動自發地工作，因此對從業人員的能力和素質要求自然就比傳統管理模式下要高。它不僅要求從業人員的工作技能強，而且要求從業人員的品德素質高。

打造Scrum敏捷開發人才

成功實施Scrum敏捷開發，人的因素是決定性的。要成功推進Scrum敏捷開發，需要從以下四個方面來打造敏捷開發人才。

提升技術能力。Scrum敏捷項目管理倡導不做“無用功”，為客戶創造最大的價值。因此，Scrum敏捷開發要求團隊中的每一個成員都能“獨當一面”，都能“拿得起”一些事情，能做出合格的工作成果而不要對工作成果進行經常性的返工。因此，每一個團隊成員，都應該具有較強的技術能力，能為團隊做出貢獻而不拖團隊的后腿。

培養多面手。Scrum敏捷開發要求充分發揮團隊的效能，成員和成員之間能夠互相及時“補位”；當某類型技術工作人手緊缺時，首先方案是從事其他類型技術工作的人員主動過來補位，而不是從團隊外部調派人員。因此，團隊成員就不能只是掌握某一項技能，而要求盡量多掌握幾項技能，這樣相互補位才更容易得以實現。

樹立“以團隊為重”意識。Scrum敏捷開發團隊是“一損俱損”的團隊，團隊中的所有人都對項目成功負責。大家都在同一條船上，團隊中的任何成員，都必須以團隊為重，即個人利益需要服從集體利益。任何謀求私利的做法，對團隊都是有害的，在團隊中都是不允許的。因此，團隊中的每個人，都應該以團隊為重，把團隊利益放在個人利益之上。

培養自主工作的氛圍。Scrum敏捷開發團隊中沒有項目經理，是一個“無人管”的自組織團隊，因此它需要團隊中的每一個成員積極主動、自動自發，直接需求驅動地工作。一旦有人偷懶、吃團隊的大鍋飯，則這種現象就會不斷蔓延和擴散，最終的后果也就可想而知了。

如何成功推進Scrum敏捷項目管理的實施

基于上文對成功實施Scrum敏捷項目管理的三大前提及Scrum敏捷開發對人才的要求的論述，筆者認為，在我國現實的項目環境條件下，可以從以下幾個方面來穩定推進Scrum敏捷項目管理的成功實施。

改變環境，營造氛圍。實施Scrum不僅要求項目團隊改變，同時也要求整個組織發生改變。改變組織環境，讓組織變得敏捷起來，營造出服務型團隊氛圍。讓簡單和有效成為組織的一種管理文化。

培訓在前，實施在后。Scrum雖然簡單，但要實施好是不容易的。因此，在實施之前，一定要做必要的培訓，包括Scrum敏捷開發理論的培訓以及人員技術和素質的培訓。

試點在前，推廣在后。任何一種新的管理模式的推行，都是有風險的。上馬期間可能會遇到一些未曾預料到的問題。因此，在推行Scrum時，切忌步伐過大、過快；一定要先拿兩三個項目進行試點，試點成功后，才能考慮全面鋪開。

整體“規范”，漸進“敏捷”。在我國現實的項目環境條件下，完全拋棄傳統項目管理而純粹實施敏捷項目管理，現階段是做不到的。

由于敏捷項目管理和傳統項目管理在理念和做法上都存在較大差異，因此，我們需要結合實際情況來循序漸進地推行敏捷。我們可以在傳統項目管理模式下，找出現階段項目中可以實施敏捷的環節，由“點”到“線”再到“面”，不斷地積累敏捷經驗，逐步推進，實現傳統項目管理模式和Scrum敏捷項目管理模式的有機整合。

配套激勵，“內”、“外”兼修。成功實施Scrum的關鍵是結合自上而下的推進和自下而上的配合。因此，作為實施敏捷項目管理的組織，在要求敏捷開發團隊成員的技能和素質實現自發的“內在”提升和改變的同時，需要通過有效的激勵機制，創造外力去催化敏捷開發團隊成員的自我改變。這樣“內”“外”同時發力，才能收到更好的效果。

持續發力，掙脫“重力”。新的管理模式的上馬，總會有反對的聲音和力量。在實施Scrum敏捷開發的過程中，難免會出現一些“失敗”的情況，這時，傳統勢力反對的聲音和力量就會產生反作用，作為敏捷項目團隊，絕不能灰心、打退堂鼓，一定要持續發力，才能掙脫來自于傳統勢力反對的“重力”。掙脫了反對的“重力”，敏捷實施才能輕松。

總結

總之，實施Scrum，不僅是指技術層面的轉型，更意味著理念層面的革新；工作實踐的改變只是一方面，觀念的改變卻是完全不同的另一個方面，而觀念層面的改變往往比技術層面的改變更難。

Scrum改進沒有終點，它是一個持續改進的過程。Scrum敏捷項目管理倡導“小步前進、不斷優化”和“持續交付、迭代開發”。這一理念我們可以借鑒用于Scrum敏捷開發的實施和推進。因此，我們在實施Scrum時，不能“操之過急”，需要采用“小步快跑”的方式來推進，讓效果盡早呈現，從而讓“從勝利走向勝利”成為可能并不斷持續。