APQP方法在預測型生命周期項目管理中的運用

段凱勝，PMP，PRINCE2，資深國際項目經理。

本文以軌道交通行業有軌電車裝備制造項目為例，對比PRINCE2的7大原則，說明了在預測型生命周期項目管理中運用APQP方法的優勢和不足。

APQP（Advanced Product Quality Planning）的中文意思是產品質量先期策劃，是QS9000/TS16949質量管理體系的一部分。APQP近年來越來越多地被運用于項目管理領域，在汽車行業和新產品研發項目中已經得到了非常成熟的應用。目前APQP的方法和理念正在被運用于更多的預測型生命周期項目的管理之中，甚至被一些傳統制造業組織所推崇。

作為一名擁有多年預測型生命周期項目管理實踐經驗的項目經理，當組織開始推行APQP觀點并強制使用APQP工具進行日常項目管理時，我有本能的抵觸。因為我認為APQP方法本身是立足于質量管理的角度開發并推廣開來的，對于項目管理而言有很多的局限性，不具備項目管理所要求的宏觀視角，也沒有考慮到項目中復雜多變的實際環境和具體問題，最多只能是站在質量管理人員角度上的一種工具而已。甚至認為APQP也許可以被項目管理所利用，但能夠利用的領域實在是過于局限。然而，隨著被要求使用APQP方法和工具對K區有軌電車示范線裝備制造項目進行全生命周期項目管理之后，我開始反思自己的觀點，將APQP方法與主流項目管理觀點和方法論進行比較，發現APQP之所以能夠被一部分預測型生命周期項目管理者和組織接受和認可，是因為它反映了很多深刻的項目管理觀點。

APQP方法的優點

按階段進行管理

使用APQP進行項目管理第一個強烈的感覺就是它的按階段管理方法，這一點與PRINCE2 7大原則中按階段管理的原則不謀而合。

APQP方法致力于對項目的整個生命周期進行管理，APQP方法將項目的整個生命周期分為8個階段，分別是合同評審階段、項目啟動階段、規范界定及系統設計階段、詳細設計階段、產品及流程驗證階段、產品及流程標準化階段、量產及交付階段、質量保證階段。每個階段中又包含若干任務，完成一個階段后項目經理需要向組織相應層級的利益相關方組成的PVC（Project Validation Committee, 項目驗證委員會，作用類似于PRINCE2中的項目指導委員會）提交階段竣工報告，要求召開PVC會議對本階段項目工作進行評審。

項目驗證委員會由項目總監、質量總監、項目經理、項目質量經理與在該階段中承擔工作的其他項目團隊成員共同組成。PVC會議由項目質量經理主持，項目經理向委員會匯報本階段的工作完成情況，PVC成員提出的針對具體任務的問題由相應的項目團隊成員予以回答。PVC階段評審會議主要關注以下幾個方面：

（1）未關閉問題清單。

（2）設計評審結果。

（3）產品各組成部分任務進展狀況。

（4）測試和驗證情況。

（5）對比客戶需求的產品驗證。

（6）驗證本階段工作是否符合既定流程。

（7）評審本階段項目的可交付成果。

（8）其他本階段存在的特殊問題。

（9）其他可能影響下一階段的問題或風險。

如果PVC認為本階段的一些工作尚未完成，或者雖然已經完成但不符合相關要求，會提出整改意見，要求項目團隊按意見進行整改，整改完成后再次由項目經理申請召開PVC會議面向整改項重新進行評審。如果PVC認為本階段任務已經全部完成并符合流程，全體PVC成員會簽署會議紀要證明評審已經通過，項目經理持這份會議紀要向PMC（Project Management Committee，項目管理委員會）申請召開針對本階段工作的PMC評審會議。

項目管理委員會由公司總經理、公司財務總監、項目總監、質量總監、本階段任務所涉及部門的部門經理、下一階段任務所涉及部門的部門經理和項目經理組成。一般PMC會議由公司總經理主持，項目經理向委員會綱要性地匯報本階段工作，著重匯報本階段產出的可交付成果和實現的商業利益。PMC成員提出的針對性問題由項目經理以及相應部門的部門經理予以回答。PMC階段評審會議一般關注以下幾個方面：

（1）PVC會議的評審報告。

（2）本階段可交付成果完成情況。

（3）本階段預期商業利益完成情況。

（4）應收賬款實現情況。

（5）現金流情況。

（6）可能影響下一階段財務狀況或商業利益的問題或風險。

（7）PMC將依據評審的具體情況決定是否批準本階段項目竣工并授權項目進入下一階段。

PMC的評審結果分為三種：評審通過，授權項目進入下一階段；評審有條件通過，授權項目進入下一階段，限期關閉開口項；評審不通過，重新進行本階段的某項任務或授權中止項目。

綜上所述，不難看出，APQP在實際項目中的運用符合了PRINCE2的按階段控制的原則，并且通過兩級評審保證了項目的健康發展。

持續業務驗證

由于項目管理委員會由公司高層以及財務部門負責人組成，PMC階段評審會議的評審過程實際上是在針對商業論證進行評審和重新確認。不得不說這種方式從實際操作的角度上確保了在項目管理過程中使商業論證得到持續性、周期性地評審和更新，從流程上保證了它無法被跳過或者遺忘。

圖1 K區有軌電車示范線裝備制造項目任務流程圖

如果PMC會議評審結果認為本階段計劃的商業利益或者財務指標沒有完成，可以給出不通過或有條件通過的決定，這一點從客觀上保證了商業論證對項目的一票否決權。

關注產品

對比其他項目管理方法，由于APQP最早是應用于質量管理領域的，后來又在新產品研發項目管理中得到廣泛而成功的應用，使得APQP與其他項目管理方法相比，先天就是一種基于產品的規劃方法。K區有軌電車示范線裝備制造項目中從規范界定及系統設計階段的產品規范及設計，到質量保證階段，都體現了APQP方法對擬交付產品的關注。

明確定義角色和職責

K區有軌電車示范線裝備制造項目的每一個階段都包含很多任務，這些任務需要由項目團隊中的不同成員來完成，甚至需要項目團隊之外的利益相關方來給予支持或直接完成。APQP方法通過流程圖的方式來為每一項任務找到對應的負責人，如圖1所示。

圖1反映的是K區有軌電車示范線裝備制造項目中的第一個階段——合同評審階段的情況，這張圖清晰地體現了這一階段需要完成的所有任務，以及這些任務分別需要由誰來完成。圖中標出的角色有些是項目團隊內的成員，如項目經理、項目供應鏈經理和項目質量經理，也有一些是需要項目團隊以外的利益相關方完成的，如銷售經理、商務經理和項目總監。

K區有軌電車示范線裝備制造項目中，每一個階段都有一張這樣的流程圖，這就從根本上解決了“誰該干什么”的問題。這些流程圖在公司管理層授權項目開始時得到確認和批準，這就賦予了項目經理依照流程圖找到相應責任人執行工作的“尚方寶劍”，避免了日后在具體工作中不同部門或人員之間的推諉扯皮，也避免了在具體問題面前由于責任不清，再次升級到公司管理層請求仲裁的效率問題。同時，由于這張流程圖中清晰地標注了一個階段中需要完成的所有任務，也使得PVC和PMC在審查階段工作時非常輕松。

與PRINCE2的甲方立場不同，APQP方法更多是站在乙方（供應商）的角度上，關注如何做好滿足客戶需求的產品，按期交付并提供符合要求的質量保證，最終的目的是讓客戶滿意。因此在這一點上APQP首先關注的是用戶的利益，其次是商業利益，最后是供應商的利益。

從長遠的角度上來看，這種方式有待商榷，但就目前我國的市場環境來說，至少是軌道交通行業，這種格局有其存在的合理性。我國軌道交通行業長期處于絕對的買方市場，供應商的談判空間和話語權非常有限，只能通過盡可能多地滿足用戶利益使企業先生存下來。如果市場不發生結構性的變化，這種格局還將長期存在。

根據項目環境剪裁

與PRINCE2的原則相同，APQP方法也允許項目管理者根據具體的項目環境在不同的層面上對標準模板進行剪裁。根據項目的實際情況，標準模板中的階段和任務都允許缺省。

K區有軌電車示范線裝備制造項目中，用戶采購的產品對于生產組織來說是一個成熟產品，既不需要大規模地修改原型設計和工程圖紙，也不需要改變既有的生產和供應鏈流程，只需要雙方技術人員通過幾次簡單的設計聯絡明確設備的客戶接口。因此在該項目中缺省了詳細設計階段。在整個階段缺省的情況下，不需要召開面向本階段的PVC和PMC評審會議。因此該項目的規范界定及系統設計階段PMC評審會議通過后，項目被直接授權進入產品及流程驗證階段。

除了針對整個階段的缺省，APQP還允許保留階段，只針對階段中的任務進行缺省。在K區有軌電車示范線裝備制造項目中，產品及流程驗證階段看似也可以缺省，但由于用戶要求對產品進行首件檢驗，該階段中的“客戶首件檢驗”任務不能缺省。由于需要為用戶的首件檢驗做準備，實際執行項目的過程中也不能缺省“內部首件檢驗”任務。因為這兩項任務不能缺省，所以本階段還是需要“更新風險和機會清單”。因此，在K區有軌電車項目的實際執行過程中，筆者選擇僅保留產品及流程驗證階段中的上述三項任務，將其他任務設置為缺省狀態。在這種情況下，階段任務完成之后，項目經理還是要按照流程申請召開本階段的PVC和PMC評審會。

APQP方法的不足與展望

如果對比PRINCE2的7大原則，還有兩條上文中沒有涉及，這兩條也正是筆者認為目前APQP在預測型生命周期項目管理中的不足之處。

例外管理

實際上目前的APQP方法在項目管理方面的運用實踐已經有一點例外管理的理念，比如上文中提到PMC階段評審會議的三個結果，其中有一個是“有條件通過，允許項目進入下一階段，開口項限期整改”，這一條其實就是PRINCE2例外管理中的“特許”。

但是，筆者認為這還遠遠不夠。PRINCE2的例外管理是一個非常好的思路，而且也提出了具體可行的實踐方法。例如容許偏差的概念，允許分層級掌握不同的容許偏差。在階段容許偏差之內，項目經理可以自行做出決定而不需要升級。如果階段容許偏差被突破，項目經理可以通過例外報告的方式升級到項目管理委員會。如果項目的容許偏差被突破，項目管理委員會還可以升級到公司和項目群管理層。如果例外計劃被批準，還可以使用例外計劃代替階段計劃或項目計劃。這些方法在實際的項目管理過程中都是非常有效率的。

使用APQP方法來進行項目管理的組織，客觀上已經建立起了分層級的委員會（PVC和PMC）來支持和保證項目的健康實施，完全有條件在項目執行過程中實施PRINCE2例外管理的這些方法，以及早發現和解決問題，而不用等到階段結束時的PVC和PMC評審會召開時才發現問題。因此，APQP方法在例外管理方面還有很大的潛力。

吸取經驗教訓

APQP方法目前尚未明確提出對吸取經驗教訓的關注。在標準的APQP模板中，8個階段的66項任務中還沒有一項是總結或吸取經驗教訓。這是與APQP的發展過程高度相關的，APQP從僅關注產品質量到關注產品規劃，現在延展到關注產品設計之前的合同評審、項目啟動，產品交付后的質量保證。如果APQP今后能夠持續且成功地運用于預測型生命周期的項目管理之中，相信很快就會將對吸取經驗教訓、利益相關方，甚至整個項目環境的關注都包含進來。因為這些都是項目管理者在具體管理一個項目時不可回避的因素。