多元化大型集團項目組合管理思考與實踐

對于大型集團來說，多元化發展道路與投資項目組合管理的有機結合能夠大大降低集團運營的整體風險，為實現可持續發展提供保障。筆者以投資項目組合管理理論體系在多元化大型集團中的應用，為大家提供了有效實施投資項目組合管理的范例。

項目管理強調“正確地做項目”，而項目組合管理強調“做正確的項目”。單項目管理的重點在于項目的范圍、時間、成本、質量等，而項目組合管理的重點在于項目組合的選擇、平衡、監控及后評價。項目組合管理就是根據組織的戰略目標，應用一系列知識、資源、技巧、工具和技術來選擇、平衡及監控項目，優化配置組織有限資源并分散風險以實現組織利益最大化的過程。因而，項目組合管理通過建立持續動態執行的管理過程，使企業在有限的資源情況下執行“適合的”項目組合，實現項目組合的戰略價值。

多元化與項目組合的關系及作用

A集團是一家以電子電氣、醫藥化學、影視娛樂和新型綜合服務業為四大主導產業的典型多元化大型集團，多元化發展一直是集團發展的總體戰略。

項目組合是為了實現戰略目標而組合在一起管理的項目集、項目或運營工作，一個項目組合之所以存在，是為了實現組織的一個或多個戰略計劃和目標。因此，A集團為實現多元化的發展戰略，需要實施大量投資項目組合，特別是一些大型的投資項目組合。

A集團實施多元化戰略的目的旨在通過業務領域拓展到其他行業中，分散集團運營投資風險，優化配置既有企業資源，力求將企業資源分散到不同的產業和市場領域，降低對單一產業或市場的依賴性，提升抵御風險的能力，并獲得更多發展機會，以期實現“東方不亮西方亮”。

圖1 項目組合管理流程結構

投資組合理論認為投資組合能降低風險，投資的品種越多，組合風險越低；品種越不相關，組合風險越低。項目組合管理理論源于投資組合理論在項目管理理論的應用，能夠在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。因此大型集團想要有效實施多元化發展戰略，項目組合管理是必不可少的。

因此可以說，沒有投資項目組合就無法實現企業的多元化戰略，實施多元化戰略就必須要以項目組合管理為支撐，多元化戰略與項目組合管理的相互作用可以大大降低大型企業集團的整體風險，實現大型企業集團的可持續發展，使大型企業集團“基業常青”。

大型集團項目組合管理難點

實施多元化發展戰略的大型集團通常具有子公司多、投資項目數量多、投資金額大等特點。A集團有60多家一級子公司、幾百家二級子公司；每年審批的立項數達上千項，立項金額幾十億元，立項金額500萬元以上的項目數達百項以上，每年的實際投資額幾十億元。如此多的項目數和大量的投資額，為集團進行有效監管提出了巨大的挑戰。

A集團既有投資項目眾多，按照項目性質劃分，有因新行業新產品新增生產線、技改、增加產能、基建、環保、研發等投資項目，按產業或產品劃分，有涉及磁性材料、照明、光伏、鋰電池、新能源汽車、電機、制藥、化工、影視文化、金融服務等投資項目。

面對如此多樣的投資項目，大型集團必須解決“管什么，怎么管，以及管理程度”的難題。

項目組合管理實踐的應用

項目組合管理流程

Archer 和Ghasemzadeh 兩位學者曾提出過項目組合選擇的框架，根據這個項目組合選擇框架，構建了一個項目組合管理流程結構，如圖1所示。

A集團在投資項目組合管理實踐中，參考項目組合管理流程結構圖，將投資項目組合管理主要分為四個環節：識別和分類、評價、排序和選擇、優化和平衡。

（1）識別和分類。在項目組合識別和分類前，需要明確企業的使命、愿景和戰略目標，給予項目組合管理清晰的方向和目標。A集團和各子公司根據企業的戰略定位，結合宏觀環境、行業和項目吸引力、公司的市場地位、競爭優劣勢等分析，來識別和分類投資項目組合，在這個環節，評估目標投資項目是否與企業戰略匹配是篩選項目的最重要依據。

（2）評價。項目組合選擇評價方法，主要有預期商業價值法、生產率指數法、動態優先級評定表和加權多重要素評分評價法等。A集團主要采用加權多重要素評分評價法，評分模型共考慮了五個主要的評價指標：項目收益、戰略匹配性、項目成功可能性、技術成功可能性和項目風險指標，每個主指標又細分為數量不等的子指標，如在戰略匹配性的指標層提出了戰略一致性、戰略協同性、發展平臺、可持續性、優勢地位、項目與企業其他資源、技能的協同作用等客觀可衡量的具體指標。這樣的評分評價法可以提高項目組合選擇的客觀性和科學性，減少主觀性和盲目性。

（3）排序和選擇。對五大主要指標及子指標運用層次分析法（AHP）建立項目優先級評價指標體系，確定各項目優先級評價指標的權重。

A集團管理層和相關專家對目標投資項目組合進行評價，加權平均相關人員的評分，分值越大，項目決策的優異程度越高，越符合企業戰略；分值越小，項目決策的優異程度就越低。根據分值排序，剔除不符合戰略的項目。另外，對風險指標實現“一票否決制”，對于極高風險的項目將予以剔除。

（4）優化和平衡。A集團管理層評估投資項目組合的緊迫和重要程度，根據投資項目組合的資源約束和配置要求，對項目組合進行優化和平衡，保證優先項目的資源分配，從而實現投資項目組合的最佳收益，保持企業的競爭優勢。

建設信息系統實現項目組合的監控

A集團對所有子公司投資項目組合進行“全過程”監管，包括投資項目立項、招投標、合同鑒證、項目檢查、項目竣工驗收和項目后評估等，并為此開發和建設了投資項目組合管理信息系統平臺。該信息系統主要分為項目立項、項目跟蹤、項目驗收、項目后評估、綜合查詢五部分。其中，項目跟蹤功能分為投標管理、評標管理、合同鑒證、月度形象進度和投資跟蹤和項目檢查子功能；項目驗收功能分為設備單項驗收、驗收申請審核、項目竣工驗收、延期竣工申請和項目終止備案子功能；綜合查詢功能分為項目信息檢索、綜合信息檢索、承包商信息檢索和統計指標查詢子功能。

信息系統的建立為集團管理層決策提供了信息保障。通過信息系統，集團管理層能輕易地獲取投資項目的相關信息，掌握投資項目在實施過程中出現的問題，利用集團的力量及時解決相關問題。

信息系統的建立有利于降低投資項目成本，便于進度管理，提高投資項目質量，加強投資項目監控。招標管理制度的落實、利用信息系統優勢嚴格控制投資額、規范合同管理等為降低投資項目成本提供了堅實的基礎；形象進度和月度投資額的及時填報、制度化的項目檢查等為投資項目的進度和質量提供了保障。

同時，信息系統的建立還有利于投資項目后評估制度建設，通過評估收益和評審實施過程，形成組織過程資產，尋找與項目立項時預計的差別，考核投資項目決策人和負責人，使投資項目決策權力和責任掛鉤，提高投資項目決策的成功率。

投資項目組合后評價

投資項目后評價包含評估收益和評審實施過程。評估收益時，主要為項目在運行一定的時間后，其產生的效益或效果與立項時在可行性報告中所說明的效益或效果進行比較，并對比較結果進行詳細說明。評審實施過程把重點放在問題上，而不是過失上。一般會通過會議的方式開展項目實施評審，會議的目的盡可能從不同的角度，客觀地概述一系列的事件，總結項目實施過程成功的經驗，學習項目實施過程失敗的教訓。評估收益和評審實施過程形成的資料都會上傳至信息系統中。

團隊建設

程鴻群等在《項目組合管理能力評價》一文中，對項目組合管理能力要素進行識別和分析，提出主要包括四種要素：人力因素、技術因素、單項目過程、多項目過程。考查四大主要要素的子要素，大部分跟人的能力有關，因此要提高組織的項目組合管理能力，就需要加強相關投資項目組合管理人員的綜合能力培養，以適應投資項目組合管理的需要。

為了提高投資項目組合管理相關人員的水平，A集團對總部監管人員建立了例會學習制度，對各子公司項目管理人員建立季度會議制度，討論投資項目管理的問題，分享成功的項目管理經驗，并要求相關項目管理人員加強項目管理理論知識的學習，增強投資項目組合管理的實操能力。

結論

投資項目組合管理可以大大降低A集團的整體風險，從而實現集團的可持續發展。完善的項目組合選擇流程提高投資項目組合選擇的成功率，為A集團成功實施多元化發展戰略提供了堅實基礎。信息系統規范了投資項目組合管理的流程，為投資項目組合的全過程管理和監控提供強有力的技術保障；后評價制度提升了A集團的項目組合管理能力水平。