企業全面預算管理風險與對策研究

王麗紅

摘 要 全面預算管理是一個全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的整合性管理系統，也是一種集系統化、戰略化、價值化、人本化理念為一體的現代企業管理體系。它可以解決內外部各組織、資源的協調問題，從而實現整體目標最優的系統化管理，可以幫助企業做出明智的選擇，提升管理效率與效果，增強企業的市場競爭能力和風險抵御能力，保證企業持續發展。實務中，企業全面預算管理存在著與戰略目標脫節、預算管理組織體系不科學、編制過程溝通不暢、分析及控制方法單一、預算管理人才匱乏、考核指標體系不夠優化等問題。在此基礎上，本文提出企業若想提升內部治理與管理水平，就要堅持以人為本的觀念，充分利用好全面預算管理這一重要工具，以戰略為導向、將企業短期目標與長期目標相結合；積極完善預算管理組織體系；積極培養有戰略視野的復合型的預算管理人才；綜合運用多種預算控制與分析方法，發現預算管理中的風險；以及通過引入“平衡計分卡”等方法進行全面預算的業績激勵，不斷提升企業價值創造與價值增值的核心競爭力。

關鍵詞 全面預算管理 企業戰略 財務風險

一、企業實施全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理的內涵

全面預算管理是以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，企業全體員工參與配合的，能將企業的所有關鍵問題融于一個體系之中的管理控制方法。這些管理活動包括預算的編制、執行與控制、考核等方面。全面預算的“全”有三層含義，即全員、全額、全程?！叭珕T”一層含義是指預算目標的層層分解，每一個參與者都要會編制預算，建立成本、效益意識；另一層含義是企業資源在企業各部門之間的協調和優化配置的過程。“全額”代表預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算?！叭獭笔侵割A算管理流程的全程化，即預算管理不但包括預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是通過預算的執行和控制、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對企業經營活動的指導作用。

（二）企業實施全面預算管理的重要意義

1.有助于提升企業經營計劃的規劃水平。全面預算是戰略規劃和年度經營計劃的落地，它明確了企業一定時期的經營總目標，將經營總目標在企業內部各職能部門層層分解，保證了各部門目標之間及部門目標與總目標之間的銜接，在編制預算的過程中，可以促使企業的管理層認真地規劃未來。全面預算管理也有助于企業了解本身的優缺點，預測未來的機會與威脅，通過采取一定措施降低風險。此外，全面預算管理能促使資源的優化配置，規劃是一種選擇過程，在各種可選擇的方案中，一般會挑選最有利于實施，以達到企業價值最大化。

2.有助于加強企業不同部門的溝通與協調。全面預算管理能改善企業內部的溝通，在參與預算編制中，可使管理層與執行層相互溝通達成共識，減少預算執行的障礙，可使管理層了解員工的真實想法與意見。全面預算編制通過統籌兼顧、綜合平衡等技術手段，協調了母子公司目標、部門之間目標、局部與整體目標促使各部門和各環節的經濟活動都能在企業總目標的統一領導下協調進行。

3.有助于增強企業對經營風險的控制作用。管理者根據對預算執行過程的分析可以監控企業的目標實現程度和經營狀況，通過定期或不定期的比較某一期間的實際結果和預算目標，企業可以發現新的增長機會或經營中存在的問題和風險，從而采取必要的措施調整經營戰略或預算，更好地促進企業的良性運營。

4.有助于深化企業預算管理的績效評估。全面預算是考核評價各部門、各員工業績的重要“杠桿”，預算確定后，各部門及員工需要承擔與預算績效相關的責任，通過對預算執行的比較和分析，劃清和落實責任，并根據責任履行情況給予一定的獎懲，促使企業各部門、員工為完成預算目標而努力，從而提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。

二、現階段企業在實施全面預算管理過程中出現的風險及問題

（一）預算目標短期化

全面預算管理是服務于企業戰略目標的，應該作為企業長期戰略的服務和支持系統，然而很多企業并沒有意識到兩者之間的緊密聯系。在沒有充分考慮戰略目標的情況下就制定預算計劃，使企業只注重短期目標的實現，忽視長期目標。由于缺乏戰略導向的全面預算管理是盲目的、流于形式的，使得預算成為管理中的“雞肋”，難以真正實現提升企業價值的目標，甚至還會與企業發展目標背道而馳。

（二）預算管理組織體系不科學

完整的企業預算管理組織體系應該由預算管理決策機構、預算管理日常工作機構和預算管理執行單位三部分組成。在企業的實際經營過程中，很多企業簡單地將財務部門任命為預算管理決策及考核機構，很明顯這種組織設置是不合適的。財務部門是信息匯總歸集部門，但受職業特點的影響，行事偏于謹慎，戰略思維較弱；財務部門的預算執行情況同樣缺少考核評價機制。而且，財務部門是企業管理部門之一，與企業其他部門有著千絲萬縷的聯系，如果由其對全面預算執行情況進行考核，客觀性、真實性也值得考量。

（三）全面預算編制過程不夠嚴謹

銷售預算是企業年度預算編制的基礎，企業首先編制銷售預算，再根據銷售預算編制研發預算、生產預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金預算等，銷售預測的準確性直接影響其他預算的準確性。實際業務中，一些企業預算編制前期調研不充分，銷售預測不準確，直接導致其余預算的準確性無法保證，預算外事項較多，預算偏離率很高。還有一些企業，預算編制過程中信息共享不暢，相關部門在信息交流過程中不順暢，使得報送的各類數據邏輯性和關聯性較差，如在編制采購預算時，未能充分考慮期初庫存、最小起訂量、合理庫存，在編制生產預算時，對合格品率、質量需求考慮不充分，在編制費用預算時，如差旅費、交通費等項目，未能與銷售收入和市場開發難易程度有效掛鉤。

（四）預算分析方法比較簡單

預算分析方法有多種，企業在實際運用中，往往只采用個別或部分分析方法，使用的個別或部分分析方法分析的也不全面，很難從全局把控整體的經營情況，難以支撐領導層的決策。如在分析銷售收入實際數與預算數的差異時，從因素分析角度，一些企業只分析總銷量、各品種銷售比例，而不對各品種售價、收款政策等因素進行深入分析；從多維分析角度，一些企業只分析產品因素，不考慮區域、渠道、客戶等因素，也未結合企業的戰略實施情況，最終導致找不出形成差異的根本原因。又如企業想了解人力資源培訓的效果和效率，如只對培訓費進行趨勢分析，而不分析培訓費在各費用的結構占比，將可能導致錯誤的人力資源培訓計劃，使現有人員不能得到提升，后備人才不足。

（五）預算控制策略與方式選擇不當

預算執行一段時間后，就需要及時地分析預算執行情況，并根據差異大小和性質采取相應的控制策略和控制措施。在企業預算的實際執行中，卻經常出現預算失控的局面，主要存在三種情況：一是無論金額大小、重要與否，全部履行預算外程序，耗費人力及時間成本，得不到執行部門和執行人員的理解；二是超出范圍，不采取任何糾偏措施，也沒有反饋機制；三是預算目標或預算標準不合理，不進行調整。預算控制方式很多，但在控制方式的選擇上，很多企業往往“顧此失彼”，經常出現的問題有：注重當期預算控制，忽略累進預算控制；注重總額控制，忽略單項控制；注重絕對數控制，忽略相對數控制；注重剛性控制，忽略柔性控制；注重系統在線控制，忽略手工控制，影響正常業務活動。

（六）預算考核指標體系不夠優化

很多企業在進行預算考核時，僅關注財務指標，忽略非財務指標，比如僅設置收入、利潤指標，忽略客戶關系、內部流程、員工培訓與激勵等指標，指標體系過于簡單，會帶來預算寬松、業績操縱的問題，不利于資源優化配置。又例如，一些指標定義不清，涉及收款指標時，有的企業收到應收票據既認為已回款，實際上，應收票據一般都是3～6個月的承兌期，考核時未充分考慮資金占用的時間成本，其中商業承兌匯票還存在承兌風險。還有些企業設計了較多預算考核指標，但缺乏關聯關系，如“回款率”指標，企業當期收回的貨款，既可能是上期的尾款，也可能是當期的預收款，并不能體現真實回款率。

三、完善企業全面預算管理的對策研究

（一）以企業戰略為導向

全面預算管理應當圍繞企業的戰略目標來實施，必須突破片面追求短期利潤的短期思維，需將短期與長期目標相結合，才能使預算管理煥發生命力。預算目標和預算指標選擇應與戰略保持一致性，適應企業戰略的變化。預算編制的過程就是企業戰略落地的過程，企業最高管理層在確定年度經營目標時，要從企業的戰略出發，進行整體預測；當內外部環境發生重大變化時，要及時調整經營戰略，修正預算目標。

（二）完善預算管理組織與監控體系

企業應該從制度上明確由董事會任命的企業總經理及其他高級管理人員組成的預算管理委員會為預算管理決策機構，預算管理委員會要擬定預算政策，指導預算編制，對上報的預算進行審核與修正，下達已獲批準的預算并組織實施，根據預算執行情況提出考評意見等。同時明確預算管理辦公室為預算管理委員會的日常工作機構，一般由分管財務的副總裁兼任預算管理辦公室主任，財務部經理兼任執行主任，預算管理辦公室具體負責預算的編制、執行、日?？刂啤⒖己说取Ｔ谥卫斫Y構完善的企業，會設置審計委員會，下設內部審計部門，可以由內部審計部門行駛內部審計職能，對預算的編制、執行、控制、考核進行審計，獨立客觀的出具內部審計報告，提出改進建議。

（三）加強全面預算編制中信息溝通

成功的全面預算編制能發現企業的瓶頸，有利于提高資源的配置和利用效率。銷售預算是基礎，在編制銷售預算前，最高管理層要與各責任中心負責人有效溝通，達成一致，預測起點要考慮上年的收入和利潤數，前幾年的平均增長率，也要充分考慮近期的收入和利潤情況；要充分考慮公司定價策略；同時做好宏觀經濟分析、行業分析和競爭對手策略分析；做好市場調研，預測廣告和促銷計劃產生的可能結果。銷售預算的準確性直接影響其余預算的準確性，各職能部門需以銷售預算為基礎編制其余預算。在全面預算編制過程中，變化信息要及時傳遞，相關部門要積極溝通，這樣才能保障數據的邏輯性和關聯性，提高全面預算編制的準確性。

（四）改進全面預算分析方法

企業應合理采用不同分析方法對全面預算執行情況進行多維度分析，包括針對不同的預算選擇性的采取差異分析、對比分析、對標分析、結構分析、趨勢分析、因素分析等方法。做好預算分析的關鍵是對預算管理人才的培養，企業要將預算管理人員放在不同崗位進行鍛煉，預算管理人員應當不斷學習管理、宏微觀經濟、統計、金融、會計、法律等知識，拓寬知識面，善于挖掘對各項預算執行情況數字背后反饋的實質，不僅要揭示出經營中存在的問題和風險，而且還要提出相應的可行性建議，適當評價企業戰略調整可能帶來的經濟影響，有效促進企業戰略和經營目標的實現。

（五）豐富全面預算控制方式

預算控制的方式多種多樣，企業可以根據業務特點和管理需要，將這些方式相互結合，設計并采用個性化的預算控制方式，以達到較好的預算控制效果。比如：按月、季、年進行當期和累進的綜合控制；總額控制和單項控制相結合，如費用類的預算；絕對數控制與相對數控制相結合；剛性控制與柔性控制結合，對某些項目采取剛性控制方式，對差旅費、交通費、招待費、會議費等可以采用質疑、警示等柔性控制方式提醒相關人員；預算內審批、超預算審批、預算外審批控制采取不同的審批流程；系統在線控制和手工控制相結合。在控制的原則上，需加強過程控制，突出管理重點，嚴格管理重點預算項目，簡化非重點項目的審批流程，對于關鍵性指標的實現情況，應實時跟蹤，對發展趨勢做出科學合理的預測。

（六）優化預算考核指標體系

明確預算考核體系設計的兩個目標：一是考核預算目標的完成情況，二是對預算運行情況進行考核，即衡量預算編制是否準確及時，預算執行控制和分析工作是否有效。預算完成情況應側重經營的效率和效果，在預算考核指標選擇上，可以引入“平衡積分卡”方法，兼顧財務指標和非財務指標，其中財務指標應當由還債能力、營運能力、獲利能力、發展能力等指標構成，這類指標可以通過會計數據直接計算得出；非財務指標應當包括客戶類指標、內部流程類指標、學習成長類指標。考核指標的運用要突出戰略管理重點，將指標分為基本指標、輔助指標。同時，要抓住關鍵業績指標，每個維度指標控制在4～5個之間，既要反映職位的關鍵績效水平，又不能增加管理難度。

（作者單位為龍芯中科技術有限公司）

參考文獻

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