國有企業績效考核問題與對策研究

曹勇

【摘要】績效考核作為企業人力資源管理的核心模塊之一，逐步被越來越多的中國企業所熟知。盡管大多數國有企業近幾年在對績效管理、績效考核的認識上都有所提高，也普遍引入了這一管理工具，但在實際行動中真正按照績效考核的要求做到位的卻很少，總體效果并不理想，存在不少問題。導致國有企業績效考核效果不佳的原因是多方面的，必須從重視績效考核、建立科學的績效考核體系等方面來解決這一問題。本文從目前國有企業績效考核存在的主要問題進行分析和探討。結合某國有企業的績效管理現狀，剖析存在的問題，研究解決對策，試圖提出適合于我國國有企業績效考核有效的方法和途徑，以期對國有企業績效考核工作的開展提供借鑒。

【關鍵詞】國有企業；績效考核；解決對策；指標設計

第1章 績效考核的內涵及其意義

績效考核也稱績效評價，是對員工現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價。績效考核是組織績效管理循環中的一個重要環節，不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業創造更大的價值。

任何一項管理工作都應該圍繞PDCA（Plan，Do，Check，Action）循環開展。那么，績效管理工作也不例外。績效管理系統的“PDCA”循環涵蓋了績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進四個環節，從零開始，以滾雪球方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在系統中，員工不是處于簡單的被管理和被監控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業績效管理系統的建立與運行。①

在“互聯網+”和“中國制造2025”的大背景下，市場競爭日趨激烈，市場環境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業越來越認識到通過改善管理來應對挑戰的必要性。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位更加重要。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價與激勵員工，提升員工業績水平，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。很多企業已經認識到其重要性，并且在績效考核的工作上投入了很大的精力。

第2章 國有企業績效考核存在的主要問題及原因

長期以來，提高國有企業運行效率、增強國有企業競爭活力一直是理論界所探索、實業界所追求的主流方向之一。自績效考核理論被引入實際運作以來，眾多學者和企業管理者將該理論方法作為了解決國企問題的法寶之一。然而，績效考核在企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。國務院相關部門的調查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計才20%，選擇考核效果非常好的企業只有18家，占1.7%。相當多的國有企業在績效考核時，從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多問題。

2.1 定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異，直接影響到考核的其它方面。因此，關于考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。

對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力，結果不了了之。

考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。很多企業都將考核定位于調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，對個人績效獎優罰劣的層面上。這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。績效考核首先是為了績效的提升，要著眼于未來。

2.2 績效指標的設定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難以解決的問題。如何科學地確定績效考核的指標體系，以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮得并不周到。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，即任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。如工作態度、工作能力等一系列因素。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。很多企業的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。考核者的個人偏見嚴重影響考核結果。同時由于被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作績效，缺乏客觀性、公正性。

2.3 考核周期的設置不合理

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。很多企業一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。年底的一次性的考核，由于缺乏對被考核者工作產出的記錄與了解，使得考核工作只有依賴主觀判斷。造成員工的抵觸情緒，難以發揮考核對于績效的改善作用。

2.4 領導不重視

部分主管甚至高層領導不重視績效考核，把績效考核作為一項不重要的工作來完成，只是簡單應付了事，沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執行績效考核。

2.5 績效考核缺乏與其它工作環節的銜接

由于我國大部分企業由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少績效溝通，上級領導很少能與一般員工面對面地就績效考核過程與結果進行客觀的探討，因此員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評價是什么，更不知道如何改進工作。

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作，以及考核期結束時的結果反饋工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的完成標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

以上五點指出了目前在許多國有企業在績效管理過程中的主要問題。這些問題的存在使得部分國有企業績效考核體系形同虛設，員工產生逆反心理，達不到考核的預期目標，甚至還導致不少人才流失。②

第3章 某國有企業績效考核案例

3.1 A公司基本情況介紹

A公司是一家大型制造型企業，擁有員工5000余人。近幾年，該企業經濟效益較好，技術實力不斷增強。企業借助上級企業優勢、外部市場的有利條件和企業自身的原有優勢，連續幾年實現快速增長，營業額、利潤額取得長足進步，在國內市場有很高的知名度。面對2010年以來國內市場日益增長的訂單需求，該公司急需擴大生產規模，實現產能擴張。因此，自2010年下半年至2012年末，該公司已招聘近千名員工。但是，如果一味地招收員工，只會使公司陷入管理成本增加、用人風險增加的境地。

顯然，人員數量的補充不是提升生產能力的根本之道。如何最大限度發揮現有人力資源的潛力，成為了亟待解決的難題之一。早在2008年，A公司已經建立了一套績效管理體系。運行了幾年，績效考核卻基本流于形式。由于執行中有顧慮，很難打破情面，擔心破壞“和諧團結”的工作氛圍，導致績效管理的推行進展較慢，每月一次的考核也就是走過場。沒能打破過去的“大鍋飯”的局面，難以體現員工的業績水平，更難以發揮績效管理的作用。公司領導也早已意識到這一問題，一直在思索要構建一套面向全員的績效考核體系。

3.2 A公司原有績效管理情況分析

A公司原有績效考核工作中的問題表現為以下幾個方面：

第一，績效考核指標針對性不強。所有部門、所有崗位均設置為統一的考核指標。沒有體現出不同部門的工作重點，導致考核結果難以體現實際工作差別和表現，影響了員工積極性；未能體現各部門在企業價值鏈中的定位和差異，生產管理部門、車間由于工作性質往往極易受到考核扣分，導致考核不公平，這些部門的員工意見很大。

第二，考核指標不夠量化，操作性不強。現有的考核指標中的定性指標多，量化不夠。定性指標的考核標準不夠明確，缺乏客觀的考核數據來源，大多時候憑考核者主觀決定是否考核，考核多少，不同的考核者對標準的把握難以一致，導致很多指標在實際操作中難以考核。

第三，員工對績效管理缺乏正確的認識。由于績效管理的發起者是人力資源部門，于是許多人就以為績效管理就是人力資源部的事情。經常在人力資源部組織績效管理工作的時候，被動應付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務”為終極目標，至于績效管理究竟給他們帶來什么好的改變，他們根本就不甚關心，于是，他們經常重復一些機械的動作，比如在人力資源部下發的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，等等。

3.3 A公司績效管理問題的解決

為了抓住行業發展的歷史機遇，A公司決定以建立和完善績效管理體系、提升績效管理水平為突破口，謀求人力資源潛能的更大發揮，推動企業的更快更好發展。

A公司借助專業咨詢公司的力量，通過將企業年度經營目標進行逐級分解的方式，并結合崗位說明書，提取了各部門及其管理人員的關鍵業績指標，設定了可操作的、量化的考核指標體系；重視績效計劃、績效溝通和績效反饋這幾項工作的開展，而不再像過去那樣僅有績效考核一個孤立的部分；強調全過程的、完備的日常績效管理記錄，而不再像過去那樣到績效考核時再讓大家拼湊、編造、聯想、夸大業績和表現；以客觀的關鍵業績指標和職業化行為指標等為依據，而不再以能力、思想、工作態度等不可界定的定性標準為依據；同時新系統要求對績效管理者進行績效管理培訓，提高其管理水平和認識水平；一對一的績效面談對被考核者既是評價，也是交流，又是輔導，更是激勵；新系統將績效考核結果應用的含義擴充到薪酬檔級調整、崗位調整、員工培訓在內的許多內容，而不再局限于月度薪酬發放的狹小范疇；將績效管理的范圍擴充到除公司高層領導以外的全體員工。

良好的系統導入和不間斷的員工培訓收到了豐碩的成果：關鍵業績指標和職業化管理規范的觀念在該企業得到運用，各級員工的管理意識和標準化管理水平都取得了長足的進步，各部門績效均獲得了不同程度的提升且進步勢頭良好。最重要的是：各級員工的價值取向和行為習慣在潛移默化中發生了可喜的變化，而這對于企業實現中期發展戰略目標恰恰是最關鍵的。

第4章 解決績效考核問題的對策

如何走出國有企業績效考核的困境，使績效考核發揮其應有的作用。通過對部分成功實施績效考核的企業案例的分析，可以從以下五個方面努力，改變現狀：

4.1 注重對團隊負責人的考核

負責人是團隊的靈魂、是部門的領頭羊，很大程度上直接決定了企業的經營效益或部門的整體績效。特別是在我國國有企業內部，長期以來存在績效考核“考民不考官”的現象。采取將負責人的績效考核目標與部門績效相捆綁的方式，可以對負責人形成有效的約束，有利于其創造性和積極性的發揮。另外對負責人的考核還有利于剔除能力難以勝任的領導，起到優化管理隊伍的作用。

4.2 制定科學的、量化的、可操作的考核指標

績效管理的核心之一就是要有一套能體現各部門職能、職責要求和各崗位職責要求的、符合組織績效要求的績效考核指標體系。訂立考核指標時要對照所考核員工的崗位說明書，使之與崗位職責、工作內容一致，確保考核的有效性。考核標準應該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。一方面便于考核操作，避免考核主觀化；另一方面，有據可查的考核標準，可以降低員工因考核帶來的抵觸情緒的可能性。③

4.3 考核周期時間和方式必須正確得當

開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況，選擇有效的方法和合適的時間進行考核。從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。

對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。

4.4 重視考核過程中的溝通和考核結果的反饋

績效考核的核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續的溝通過程。績效標準的確定，考核過程中的輔導，績效指標的調整，績效結果的反饋及運用都離不開上級領導和員工之間的溝通。

員工應參與制定他們自己的績效考核標準以及績效目標的設定，這樣有利于績效考核的推動，減少阻力，同時員工也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。被考核者參與了考核的全過程，在考核過程中，能力得到提升，個體受到尊重，對考核制度認同度就會提高。④

4.5 正確運用考核結果

考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環，必須引起足夠的重視。首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展培訓計劃。其次，通過績效考核的結果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據此決定對員工的獎懲和報酬的調整。另外，根據績效考核的結果決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績效考核結果與人事管理的其它環節掛鉤，為正確的人事決策提供信息。⑤

第5章 國有企業績效考核總結與展望

從近幾年國有企業績效考核制度應用與發展歷程看，可以預測未來國有企業將更加重視績效考核，主要趨勢表現如下：更加關注團隊績效與個體績效有機結合；設立更加靈活的考核周期，不同企業特別是一些科技型企業，考核周期設置靈活化，有利于正確評價員工；績效考核更趨個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同；更加注重企業階段性績效考核與企業長期可持續發展相結合。企業績效管理是一個動態的系統工程，必須充分考慮來自企業系統內外的各種可控制的子系統的動態變化，設計企業的績效管理體系。

總之，國有企業在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進國有企業不斷發展。

注釋

①彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2005，89-94

②章哲，北風.績效考核六大誤區[J].人力資源開發與管理，2003，10-14

③付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社，2008，100-106

④加里·P·萊瑟姆，肯尼斯·N韋克斯利.績效考評——致力于提高企事業組織的綜合實力[M].北京：中國人民大學出版社，2002，100-114

⑤方振邦.戰略管理與戰略性績效管理[M].北京：經濟科學出版社，2005，143-160

參考文獻

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[8]加里·P·萊瑟姆，肯尼斯·N韋克斯利.績效考評——致力于提高企事業組織的綜合實力[M].北京：中國人民大學出版社，2002

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