電力施工企業人才流失的分析與對策思考

摘 要：本文在對寧夏電力建設工程公司2013年至2015年員工及人才流失情況分析的基礎上，從行業環境、企業效益、薪酬待遇、工作環境、晉升機制等方面進行了深刻分析，并針對企業防止人才流失的情況，在開拓新市場、采用科學的員工招聘制度、建立有效的員工培訓開發體系、公平合理的績效考核體系、合理科學的薪酬管理體系、健全優化員工晉升渠道等方面提出了詳盡的對策，為防止電力施工企業人才流失提供了參考。

關鍵詞：人才流；分析；對策思考

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.17.127

1 引言

人才流失是指在一單位內，對其經營發展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流失，或失去其積極作用的現象[1]。

寧夏電力建設工程公司成立于50年代，是一家集火電、水電、風電、送變電、化工石油等工程施工及工業設備安裝、鐵塔鋼構件加工制造、電廠運行維護檢修于一體的大型國有企業。企業注冊資本金1.33億元，現有職工1200余人。隨著國家“一帶一路”發展戰略的出臺，寧夏恰逢“新絲綢之路經濟帶”的“戰略支點”，加上寧夏內陸開放型經濟試驗區、銀川綜合保稅區等一系列政策平臺和歷史機遇的出現，為公司發展提供了廣闊的市場機遇。但是由于企業人力資源結構不均衡，加上企業工作環境艱苦、文化生活單一等諸多因素，導致關鍵技術崗位人才流失。因此，分析電建企業人才流失原因，找出預防人才流失對策，保持電建企業總體競爭優勢，提高企業核心競爭力尤為重要。

2 寧夏電建公司員工結構現狀及人才流失原因分析

2.1 寧夏電建公司員工結構及人才流失現狀

2015年減少工程技術人員23人，經營管理人員30人，技能人員53人，黨群1人。主動辭職人員43中，其中，工程技術人員19人，經營人員13人，分別占主動辭職人數的44%、30%。

2014年減少工程技術人員20人，經營管理人員20人，技能人員31人，黨群1人。主動辭職26人中，其中，工程技術12人，經營管理6人，分別占主動辭職人數的46%、23%。

2013年減少工程技術人員18人，經營管理人員21人，技能人員28人，黨群2人。主動辭職26人中，其中，工程技術14人，經營管理8人，分別占主動辭職人數的53.8%、30.8%。

根據上表數據統計得出：2013年至2015年，主動辭職人員中，工程技術人員和經營管理人員所占比重均超過主動辭職人員的65%，主營業務人員流失較多。

2.2 寧夏電建公司人才流失原因分析

2.2.1 外部發展機遇良好

一是寧夏深度融入國家“一帶一路”建設，依托銀川綜合保稅區和中阿產業園、商貿園、科技園、文化園等，推進基礎設施、產業發展、跨境貿易等合作，加快打造陸上、空中和網上絲綢之路，經濟發展駛上快車道。二是國家高度關注生態環境建設，隨著寧夏新能源示范區的確立，寧夏光伏、風電、生物質發電等領域發展空間廣大。三是自治區將寧東打造為煤化工產業基地和循環經濟試驗區等一系列戰略部署，為公司向煤化工領域拓展提供廣闊空間。這些利好政策，為寧夏發展帶來全新機遇的同時，也為寧夏電建企業員工尤其是管理技術骨干跳槽埋下了伏筆。

2.2.2 火電市場競爭環境惡劣

目前國內外建設市場環境復雜多變，激烈競爭不斷考驗公司的開拓能力。寧夏重引資輕監管的政府行為導致業主方不能有效履約，一再擠壓項目利潤空間，并形成惡性循環。施工企業處于產業鏈的下游，議價能力弱、經營風險大、所獲附加值低，資本積累空間小。寧夏電建在化工石油、檢修、民建、制造業等非傳統領域內的業績積累少、資質升級慢，多元化發展急需跑步前進。

2.2.3 薪酬待遇不占優勢

區內新建的較固定的化工企業、新能源企業，因薪酬水平較高，工作地點相對固定，工作環境較為優越，對技術人員尤其是工齡在十年左右并具有一定技術管理經驗的工程技術人員吸引力較大。寧夏電建作為自治區一家老國企，具有人員結構不合理、工作效率較低、市場競爭環境惡劣等諸多不利因素，薪酬發放激勵作用不明顯，致使薪酬在一定程度上不占優勢。

2.2.4 工作環境艱苦

寧夏電建屬于施工流動性企業，所有項目都在區外、國外，而且工作地點不固定，經常在荒蕪人煙的戈壁灘、大山深處等地建設電廠、架線路及新能源設施，工作環境艱苦，風餐露宿是家常便飯。遠離市區的生活為員工帶來不便，且文化生活單一，員工娛樂文化設施較少，精神易空虛，特別是年輕人，對艱苦的生活環境較為不滿。

2.2.5 員工培訓體系欠成熟

寧夏電建培訓注重短期發展較多，缺乏長遠發展戰略。目前的培訓，只能滿足企業急需的具體崗位需求，沒有為企業長遠發展儲備人才，截至2015年底，企業擁有高中級技術職稱人員占職工總人數的16%，不能滿足企業快速發展需求。另一方面，缺乏對企業職工職業發展規劃的系統指導，多數職工對自己的職業發展較迷茫，自我學習主動性較差，對企業和自我期望值較低，容易產生離職的想法。

3 防止人才流失的具體措施

3.1 采取科學的員工招聘制度

企業招聘，需從人力資源需求分析、員工需求計劃的制定、招聘措施等方面采取科學的方法，才能招聘到與公司需求相匹配的員工。電建施工企業流動性較強，在招聘材料初選時，在應聘者材料信息中，注重選擇適合從事野外工作或對環境要求較低的人員。在預備性面試時，還要特別對應聘人員講解清楚電建企業的工作性質、工作環境，電建企業的優勢和劣勢，相應崗位對個人能力要求等，讓應聘人員對電力建設企業性質有一個較為客觀的認識。對內部選聘中層管理人員、技術人員、財務經營人員還應采取職業心理測試、公文筐測試、結構化面試、評價中心測試等方法，測試其綜合水平和能力。此外，企業還應將崗位勝任特征模型運用到員工招聘中，注重人員、崗位和組織三者之間的動態匹配，使所招聘到的員工不僅是能勝任該崗位工作的人員，而且與企業發展企業價值觀相吻合。

3.2 為員工規劃職業生涯，建立有效的員工培訓開發體系

人力資源是企業的核心競爭力，企業要想保持長久的發展實力，必須將企業的職業生涯與員工個人職業生涯有機結合，做好長期規劃。人力資源專家認為：“員工培訓是企業對付經濟與技術變化的第一道防線”[2]。企業要為員工提供充分的培訓與開發條件與機會。讓企業發展與員工職業生涯有機結合，建立有效的員工培訓開發體系，必須做到以下幾點：一是要將員工職業規劃納入新員工入廠教育課程中，使新員工在工作初期就有將個人職業發展與企業發展和本人實際工作有機結合在一起的意識，根據崗位，不斷調整個人職業發展方向。二是加快技能鑒定和職稱評定進程，培訓優秀高技術、技能人才。鼓勵專業技術人員按時參加初、中、高級職稱評審和專業技術資格社會考試。對于符合各類鑒定標準的職工，公司要多方聯系，積極為他們創造條件參加培訓評審。對于長期在一線從事技術工作，因英語、計算機、論文等原因導致職稱層次不能提高的員工，鼓勵他們參加技能評審，為員工成長提供多種渠道。三是積極參與各類專家的評審申報工作，爭取讓更多優秀人才進入專家庫，為人才成長尋找更多機會。四是鼓勵員工參加各類職業（執業）資格考試。對于國家實行“資格準入”專業的人，如財務、法律、審計、統計、安全等專業的員工，應按照國家相關規定，組織職工參加職業資格培訓，實現100%持證上崗。對于特種作業人員，嚴格執行國家有關規定，及時辦理取證、復證事宜，確保特殊工種持證上崗率達100%。五是強化領導干部及后備干部的政治理論學習，提高領導者的管理水平和理論水平，進一步提高領導能力。

3.3 建立公平合理的績效考核體系

績效考核是對員工在工作過程中表現出來的工作業績（工作數量、質量、社會效益等）、工作能力、工作態度以及個人品行等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。科學合理的績效考核體系能夠公平的反映員工能力、努力程度等，能夠為薪酬調整、獎金發放和員工晉升提供真實可靠的依據。

施工企業績效考核應以機關部室和項目部不同情況，制定不同的關鍵性指標，盡可能實現指標的全部量化。積極探索和完善員工薪酬與個人貢獻緊密掛鉤，與企業經營效益緊密掛鉤，與業務收入、成本緊密掛鉤，與年度工資總額緊密掛鉤的薪酬分配及考核機制。尤其要加強完善海外人才激勵和項目考評激勵機制，力求通過分配的杠桿作用，激發員工實干創業的積極性和主動性。

3.4 建立合理科學的薪酬管理體系

在赫茲伯格的雙因素理論中，員工的薪酬屬于保健因素，金錢激勵始終占據著主要位置，以績效為基礎加薪，不定期的獎勵、差別薪酬制度以及其他形式的物質刺激在決定員工工作積極性上起著重要作用[3]。因此，企業要通過調查社會相同行業薪酬水平，根據企業實際生產、經營財務情況，制定適合本企業的薪酬制度，對企業不同崗位不同技能的員工實行如績效工資制、技能工作制、資歷工資制、結構工資制等薪酬制度。特別是采用防御型戰略的企業，為了預防一項員工流失，可以提高項目津貼，為了預防重要經營、管理和技術崗位員工流失，可以采取差別工資制度，要特別提高重要崗位員工的工資待遇，用高報酬、高待遇留住重要經營、技術人員，為企業拓展市場儲蓄強大人力資源。

3.5 完善選拔任免制度

健全優化員工晉升的工作程序，實現企業員工晉升工作的正規化、規范化才能激發員工職業熱情，真正做到事業留人。電建企業結合自身情況，可以將企業員工分為工程技術人員、經營管理人員、技能操作人員、黨群工作者四大類，結合員工實際績效、競爭能力、綜合實力制定不同的競聘、晉升制度。另外，除了職務晉升，對責任心強、有潛質的員工可以賦予更多、更大的責任和權限，讓其主要負責一部分工作，為其提供成長和發展環境。也可為富有創新的員工提供單獨發展業務的機會，讓員工與企業一起經歷創業過程，增強員工工作崗位的成就感，讓他們深深感到企業發展與個人緊密相連，增強其主人翁意識。

3.6 保持工作、學習與生活的平衡

電建企業與其他企業相比，最大的劣勢在于施工環境艱苦，工作流動性強，不能照顧家庭。為了讓常年在外的職工安心工作，解除他們的后顧之憂，電建企業必須采取必要的措施，做好職工的后方維穩工作。比如，企業為了緩解員工工作與家庭的矛盾，為一線職工提供必要的家庭輔助性服務項目，制定傾向于雙職工的休息休假制度，或對于雙職工中的女職工制定更加寬松的休假政策。幫助子女入托、入學，為員工提供廉價公寓；在項目生活區，為職工提供便利的生活設施；提高一線職工的生活補助；開展豐富多彩的職工娛樂活動等。通過這些人性化舉措，吸引并留住企業所需的重要人才。

總之，電建企業只有優化用人機制，發展良好的企業文化，拓展廣闊的企業未來，才能真正做到制度留人、感情留人、事業留人，才能為企業長久發展培養核心競爭力，企業才能在激烈的競聘浪潮中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]百度百科名片.

[2]孫成志，朱艷.組織行為學.東北財經大學出版社，2010（05）.

[3]姚裕群.人力資源管理（第三版）.中國人民大學出版社，2007（07）.