必普張森：爆款餐飲的互聯(lián)網(wǎng)玩法兒

7月16日，必普正式獲得全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)有限責任公司批復，股票于7月26日起在全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌并以協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式公開轉(zhuǎn)讓。一個成立于2013年的商業(yè)項目創(chuàng)新研發(fā)與服務支持平臺型企業(yè)為何成長得如此迅速？本刊記者日前專訪了必普創(chuàng)始人張森。

“創(chuàng)業(yè)是一件很痛苦的事情”

張森對必普的定位很明晰，“必普可以說是一家O2O爆款餐飲品牌的運營公司，專注為中小創(chuàng)業(yè)者提供一站式服務項目。”在必普之前，張森就職于全國主流互聯(lián)網(wǎng)公司，曾是山東智聯(lián)的老總。2013年，從北京回到濟南，張森創(chuàng)立了必普，成為了互聯(lián)網(wǎng)人加入傳統(tǒng)行業(yè)融合兩者的典型代表。

初見張森，能夠很容易被他身上創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)所感染：互聯(lián)網(wǎng)思維，言辭簡潔生動，富有激情似乎永不疲倦。但張森說，如果能夠重來一次，他一定不會選擇創(chuàng)業(yè)，“創(chuàng)業(yè)是一件很痛苦的事情。”

張森的朋友圈發(fā)了這么一段話：當你為網(wǎng)站的轉(zhuǎn)化率苦苦思索的時候，當你為App的活躍度輾轉(zhuǎn)反側(cè)時，也許犯了一個錯誤。也許你們腦子里最閃光的地方，不是去悲催的IT界當炮灰，而應該是去餐飲界、燒烤界、早餐界、成人用品界、汽車修理界。痛苦歸痛苦，張森在創(chuàng)業(yè)的道路上干得風生水起。在這之前，張森一直在主流互聯(lián)網(wǎng)公司摸爬滾打，對企業(yè)機制的管理一直“互聯(lián)網(wǎng)范兒”十足。必普是張森的首次創(chuàng)業(yè)，爆款餐飲的互聯(lián)網(wǎng)新玩法兒，是他制勝的秘訣。

必普是一家O2O爆款餐飲品牌的運營公司。“這個行業(yè)的傳統(tǒng)思路是先有一個核心餐飲秘方，開幾家直營店，塑造一個爆款快餐的品牌，再去傳統(tǒng)媒體上打廣告，招募餐飲從業(yè)者。”

必普沒這么干。張森認為，這個行業(yè)的價值在于用最少的錢獲得最多的餐飲合作伙伴，并盡可能多的轉(zhuǎn)化他們，讓他們成功創(chuàng)業(yè)開店賺錢；真正的商業(yè)價值在C端餐飲消費者。所以，必普要做的是把線上獲得餐飲創(chuàng)業(yè)者的成本和轉(zhuǎn)化做到極致，然后挖掘餐飲客流的商業(yè)價值。

就像張森最近愛看的《三體》一樣，“這個故事其實是個很俗套的故事，但是它換了一個敘述方法，表現(xiàn)就大不相同。”

現(xiàn)在，必普旗下有包下凡秘制大包、張吉記砂鍋飯、久燜提督私房牛肉面、食必思黃燜雞米飯、咕法私房面等十幾個快餐品牌。雖然這些品牌在全國只有2000多家店，但這2000多家店總營業(yè)額在2015年超過40億。這個數(shù)字證明了張森的預判。

沒有實體店的餐飲品牌

必普不開實體店。必普只輸出爆款快餐的料包，招募全國的餐飲從業(yè)者開店，必普通過收取品牌咨詢費和料包獲得收入。以往運作餐飲品牌的生意人，都是在電視上買廣告，而張森所有合伙伙伴的招募都來源于互聯(lián)網(wǎng)推廣。

2015年，必普網(wǎng)絡推廣費都花在了百度搜索、競價排名、SEO、垂直類網(wǎng)站，2016年這項開支將繼續(xù)增加。相比于傳統(tǒng)電視廣告獲取用戶，餐飲創(chuàng)業(yè)者通過網(wǎng)絡主動搜索獲取信息，意愿更高。

全國有無數(shù)個做餐飲創(chuàng)業(yè)生意的，完全靠線上獲得用戶的，就只有必普一個。這也決定了必普是個年輕的團隊。張森能夠完全依賴網(wǎng)絡獲取合作伙伴，訣竅在于公司的電呼團隊。必普擁有一個90后的電呼團隊，能夠保證線上流量不流失。

網(wǎng)絡的Online和電呼的Online，這兩個“O”是必普線上運營的重點。張森有豐富的管理“Call-Center”的經(jīng)驗。必普的三個事業(yè)部有100多人都是承接網(wǎng)絡餐飲創(chuàng)業(yè)者咨詢的電呼人員。

在濟南高新區(qū)舜泰1號樓，必普有300多名員工，平均年齡25歲。和高新區(qū)所有擁有電呼團隊的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，這群年輕人朝氣有活力，幾個人負責一個餐飲品牌的推廣。從客戶了解產(chǎn)品，到如何選址開店，再到如何進料包、結(jié)算、計算毛利率等，這群年輕人充當?shù)氖沁@群創(chuàng)業(yè)者的導師的角色。

張森的團隊還沒進行任何融資，沒有銀行貸款。股份一直掌握在大股東和核心團隊手中，沒有稀釋。所以，他能夠?qū)F隊做到更扁平化。不進行融資就發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，說明這個團隊管理層目標明確執(zhí)行力強；適時的股權(quán)激勵說明管理層注重利益分享，未來商業(yè)規(guī)劃清晰。扁平化的結(jié)構(gòu)和適應業(yè)務發(fā)展進行的股權(quán)設置，是必普能夠一路狂奔走向上市的制度保證。

互聯(lián)網(wǎng)大市場在二線城市

選擇必普的創(chuàng)業(yè)者90%以上都是初次創(chuàng)業(yè)，有的來自一二線城市，有的來自于縣城，多數(shù)來源于二線城市。投資界基本認同餐飲是個萬億級規(guī)模的市場。即便已經(jīng)有2000多家店了，必普的大部分品牌，仍然沒有家喻戶曉。

以餓了么、美團、百度外賣、大眾點評為首的外賣市場尚不到整個餐飲市場的10%。就這10%的市場規(guī)模已經(jīng)誕生了行業(yè)巨頭，融資額往往高達數(shù)十億美金。新美大（美團+大眾點評）更是完成了中國互聯(lián)網(wǎng)史上最高一筆33億美金的融資。而剩下90%的餐飲市場仍然是到店完成的，必普切分的正是到店市場90%的蛋糕。所以，張森開發(fā)的這個市場還處于非常早期，他跑得再快，在巨大的市場需求面前仍然顯得保守。所以張森每推出一個品牌、招募到第一批合作伙伴，興奮度從未消退。

門檻低、流水好，讓餐飲創(chuàng)業(yè)一直擁有良好的群眾基礎。但非標準化嚴重、口味變化快、從業(yè)者身心俱疲這些痛點也一直制約其發(fā)展。張森的成功在于解決這些痛點。

他供給所有餐飲從業(yè)者的都是爆品。比如包子、牛肉面等常勝將軍，必普都已經(jīng)實現(xiàn)了高度現(xiàn)代化生產(chǎn)。開店者只需要燒一鍋水，加上料包就可以完成所有烹飪過程。料包模式解決了餐飲創(chuàng)業(yè)者起早貪黑采購食材的辛勞，節(jié)約了餐飲從業(yè)者的時間，干掉了菜市場和中央廚房。而必普的集中采購，價格優(yōu)勢明顯，也提高了毛利率。

餐飲創(chuàng)業(yè)者在中國有幾百萬。2000家店40多億的銷售額，那幾百萬家店，銷售額是多少？必普可預期的市場空間至少是上千億。

每個店只要正常運轉(zhuǎn)，每天至少有100個顧客，2000個店一天至少有20萬客流。20萬客流就相當于20萬獨立IP。去年，他在小范圍內(nèi)實驗免費Wi-Fi， 90%的創(chuàng)業(yè)者都使用張森的路由器開通了無線網(wǎng)絡。顧客等候和飯后都會上網(wǎng)，這日均20萬的UV價值，是另一片藍海。

將來，張森還會為每一家店接入點餐系統(tǒng)，消費者到店可線上點餐，線上支付；后廚能實時接收訂單數(shù)據(jù)，提高效率；必普則能實時關注2000多家店的經(jīng)營大數(shù)據(jù)，加深與各門店的信息互聯(lián)，提高解決問題、優(yōu)化升級的效率。