譚旭光的“合縱連橫”

德國當地時間7月12日，山東重工濰柴動力林德液壓德國阿莎芬堡新工廠投產，正在德國訪問的省委副書記、省長郭樹清出席儀式，并為新工廠揭牌。揭牌儀式結束后，郭樹清在山東重工、濰柴動力董事長譚旭光陪同下，參觀了林德液壓新工廠。

作為全國重工系統的領軍人物，多年以來，譚旭光一直試圖將濰柴動力打造成一個具有全產業鏈屬性的國際化公司。為了達成這個目的，譚旭光合縱連橫，在縱向上，打通全產業鏈，在橫向上，參與一系列的國內外并購：吸收合并湘火炬回歸內地再上市，濰柴重機借殼上市，戰略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導成立山東重工集團，收購德國凱傲和其旗下林德液壓股份……他通過一系列的資本運作和資源整合，讓濰柴動力實現了產業結構上的跨越。

雙輪驅動

自1998年出任濰坊柴油機廠廠長以來，譚旭光掌舵濰柴的時間已經超過18年。與通常意義上的企業家不同，譚旭光的身份帶有更多的官方色彩，他是這家國有企業的掌舵人，濰柴在他的職業生涯中，占據了全部位置。

在業內，譚旭光有一個外號叫“譚大膽”，這一方面意味著他凡事爭先，也意味著其在公司戰略謀劃上有著超常的勇氣。從濰柴動力與中國重汽分家開始，外界便認知到了其凌厲的資本運作手段與資源整合能力。在他的謀劃下，濰柴從虧損億元的企業發展成為一家打通全產業鏈的千億航母級企業，由此，濰柴也從濰坊走出，成為了一家多元化發展的跨國型企業。

“我認為多元化本身并沒有錯，其風險在于是否進入了正確的領域以及能否實現對其有效的掌控。濰柴選擇了相關多元化，這是我們發展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經營好，是對我們最大的挑戰。”所謂的“相關多元化”，譚旭光意指同一條產業鏈上的多元化，而不是硬生生地把內部關聯不大的上下游強放在一起。

盡管當下對多元化經營略有詬病，但是在“產品+資本”的強勁驅動下，濰柴掀起了一場場震驚行業的全產業鏈革命：從2005年吸收合并湘火炬回歸內地再上市；濰柴重機借殼上市；再到戰略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導成立山東重工集團……而這一系列的資本運作和資源整合，讓濰柴成功實現了“3個跨越”。

首先，濰柴從單純的發動機由配套重型卡車單一市場，向重型卡車、工程機械、客車、船電等多元市場配套的跨越；其次，由以10升、12升為主的單一產品平臺向全系列產品平臺的跨越；第三，由單一發動機產品向商用車、乘用車、工程機械、船電等多條產業鏈協同發展的跨越。

濰柴是否應該將產業鏈擴張到如此寬的地步，在業內還存在爭議。“濰柴奉行的不是盲目多元化，而是沿著動力主軸向產業兩端延伸。”譚旭光如是說。

在濰柴內部看來，這些年轉型的效果很大。“如果沒有在21世紀的多次轉型，濰柴很可能已淹沒在市場的洪流中。”濰柴控股集團黨委書記徐宏曾在一次談話中表示。

海外并購

“雙輪驅動”讓濰柴在國內獲得了巨大成功，但濰柴對資本的探索并不止步于此。

自全球金融危機爆發后，中國企業便拉開了“抄底式”跨國并購的序幕。從2009年至2012年，山東重工濰柴集團先后收購了法國博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲集團及林德液壓。這所有的并購都是基于戰略轉型的需要。

在濰柴走出去的戰略中，凱傲集團及林德液壓是極其重要的一環。2012年9月3日，濰柴動力以7.38億歐元收購了德國凱傲集團25%的股份和旗下林德液壓公司70%的股份。這創造了迄今為止中國企業在德國的最大并購紀錄。

德國凱傲是全球第二大工業叉車制造商，有著齊全的產品線和全球化的布局。不過，濰柴動力首先看中的卻是旗下的林德液壓。這是一家1904年的高端液壓件生產企業。德國人以嚴謹、專注而著稱，這一文化造就了林德液壓在全球的最佳技術性能。

據了解，在跨國并購中有一個“七七”定律，即70%的并購案例是失敗的，其中70%癥結又是出在并購后不同企業間的融合上。中德兩國一個崇尚嚴謹，一個追求變化，幾乎是在兩個極端，巨大差異卻讓并購融合、落戶中國的過程，一波三折。

“不同國度間財務統計制度、公司治理結構以及企業文化的不同，是跨國并購面臨的巨大挑戰，這個艱難的磨合過程，不是所有企業都能跨越的。并購靠資本，整合靠能力，后者無疑是更大的難題。”譚旭光坦言。

例如，凱傲集團的公司治理結構，就與濰柴的公司治理有諸多不同，德國是監事會和執行管理層的治理結構，二者分工明確不重合；而中國的執行董事多在董事會和管理層中兼任職務。德國企業的監事會監事不論是來自股東還是工會，均以個人名義來獨立判斷做出決策，并個人承擔法律責任，而不是代表股東履職，這和中國的上市公司有很大不同。

“公司治理不存在唯一的、最佳模式，對海外企業的整合關鍵是因地制宜、依法治理。凱傲成功上市后，運作非常規范，我們的工作就是選用好職業經理人，做好財務管控，推進戰略一致與協同。”總結海外公司的治理經驗，譚旭光如是說。

現在看來，濰柴的跨國并購無疑是成功的。2015年，凱傲集團業績再創歷史新高，成為發動機板塊之外最重要的利潤來源，帶來了豐厚的投資回報。法拉帝經過艱難整合逐步擺脫財務危機，回歸至制造業企業正常狀態，業績獲得大幅提升。林德液壓國產化工作展開，“中國成本+歐洲品質”加速落地。博杜安的新的產品也開始在全球銷售。

一份數據顯示，2015年，在國內行業形勢下滑的情況下，濰柴的海外業務全面開花，每100塊錢銷售收入中，有57塊錢來自海外市場，而海外企業的利潤貢獻更高。

牛人譚大膽

在眾多的媒體眼中，譚旭光是一個很有性格的人。遠遠地看他，臉上卻總有著一股傲氣，特別是在他仰頭的時候，這種傲氣就更加明顯；近距離接觸，除了智慧與樂觀之外，譚旭光的性格中似乎還有著一股牛氣。也正因為如此，有媒體笑稱譚旭光為“牛人”。

盡管譚旭光對“牛人”的稱呼不置可否，但譚旭光確實很喜歡牛。

牛具有著天生的拓荒能力以及吃苦耐勞的精神。為此，譚旭光也自詡為“斗牛士”。除了喜歡“西班牙斗牛士”的曲子之外，譚也經常向外提及自己的斗牛情結，并以此激勵企業員工奮勇爭先的志氣。

“他有一個愛好，就是喜歡拉二胡，拉得有模有樣，還特別喜歡《駿馬奔騰》這個曲目。”有熟悉他的員工這樣告訴記者。“譚雖然有點牛氣，但卻從不吹牛，他所做的計劃都是有憑有據，我個人理解，他的這種牛氣，其實更說明他做人做事有底氣和激情。”

事實也正是如此。

在譚旭光看來，做企業就要有牛氣、有激情。只要有這么一股子牛氣與激情，就沒有干不成的事。

據說，濰柴當年的第一筆工程機械訂單，就是譚旭光用這種具有激情的牛脾氣拼下來的。當時譚旭光出了車禍，斷了三根肋骨，為了談判，他打著繃帶去跟客戶談。而對方完全被他的精神所感動，最終簽下了合同。

這種性格，在處理濰柴和重汽的關系上，也得以充分體現。

1983年，在行政力量主導下，濰柴劃歸到新成立的中國重型汽車工業聯營公司麾下；1989年聯營公司改組為中國重汽集團；2000年7月，國家分拆虧損嚴重的重汽集團，陜汽、川汽被獨立出去；2001年1月，新的重汽集團成立，濰柴屬于中國重汽的全資子公司。

雙方第一次正面交鋒“禍起發動機”。杭發廠始建于1958年，隸屬中國重汽集團。2004年濰柴到香港上市，重汽承諾將杭發廠交其委托經營。2005年2月，濰柴動力向中國重汽支付8000萬元定金，要求獨家收購杭發廠。重汽反悔，決定收回管理權。當年11月，中國重汽任免杭發廠管理層，否認濰柴的計劃。由此，濰柴與重汽矛盾激化。

2005年，濰柴并購湘火炬。這是濰柴規劃產業版圖的關鍵之舉，但此舉遭到重汽阻止。此時重汽已在章丘建廠，雙方的合作關系將轉化成競爭關系。為成功阻止濰柴的行動，中國重汽內部發文，不允許濰柴去并購湘火炬；后給托管湘火炬的華融資產管理公司發函，認為濰柴不具備并購資格；阻止無效后，重汽最終也參與了湘火炬的并購。

長期以來，重汽對于濰柴的要求是，整個集團一盤棋，從重汽集團的角度來看，這種戰略安排也無可厚非，但濰柴敏銳地意識到，濰柴發動機以10萬臺的產能，只能給重汽一家供貨2萬臺，形成巨大的浪費。另外，現在發動機買方市場已經到來，與中國重汽競爭的其他廠商可能會抵制濰柴的發動機。一心想做大做強的濰柴，不甘心坐在中國重汽這條大船上隨波逐流。

許多人用“父子決裂”來形容中國重汽與濰柴之間的關系。但很少有記者從馬純濟（中國重汽董事長）那里得到他對譚旭光的看法。譚旭光也對馬純濟避而不談。兩個企業家之間究竟是何種關系？濰柴的工作人員說，二者的矛盾并不是譚旭光與馬純濟兩位企業家的私人恩怨，而是兩家企業不同的發展思路所致。2006年3月20日，山東省國資委“裁決”，濰柴與中國重汽正式分家，中國重汽持有濰柴廠的全部產權一次性劃歸山東省國資委所有。

一系列的超常規的整合、并購動作讓譚旭光得到了“譚大膽”的稱呼，對此，譚旭光自己說，“譚大膽”最初有貶義味道，后來褒義的傾向更明顯。他們不知其背后隱藏著自己無數的艱辛和對市場敏銳的判斷。“譚大膽是科學的大膽”。一名前來參觀的領導問，一個國有企業老板改革創新的動力來自哪里？他說，企業內部的沖動和外部市場的壓力。