統一的危與機

以統一企業中國為代表的快消食品行業，過去幾年經營業績大起大落，表面是財務數據的波動，內因則是供給端出了問題。過去企業強勢，加上渠道為王，但今后將是產品和品牌為王。統一能否抓住時機，還待觀察。

統一企業中國（00220.HK）從2010年開始經營進入困難時期，這與中國經濟大環境整體疲軟有很大的關聯。經濟下行，民眾消費力自然下降。但統一在2011年至2014年逆全球經濟持續下降的趨勢，通過銀行貸款的支持，高負債快速擴張，同時積極投入品牌建設，加強布建銷售網絡以鞏固及擴大客戶基礎。雖如此，統一這4年里經營業績仍然錄得大起大落，主營業務利潤十分不穩定。只是到了2015年上半年終于迎來了轉機，但轉機雖現，企業經營能否持續向好，仍需密切關注。

經營業績大起大落

在飲料和速食面兩大主營業務上，10多年來，統一的市場占有率始終輸給康師傅，屈居第二位。在2000年之前，統一可一直是臺灣地區食品業的絕對老大。但是，新世紀初的“康統”之戰，打工皇帝出身的統一董事長高清愿，大刀闊斧式的經營風格雖然在“康統”之戰中讓市場份額提高不少，但是投入產出嚴重不成比例，財務巨虧。加上康師傅抓住時機，反戈一擊。而這一次卻是發生在中國經濟持續疲軟，加上互聯網經濟對傳統經濟的巨大沖擊，統一的經營再次陷入新的困境。高清愿、羅智先等統一領導層再次大刀闊斧，逆風疾行。從2010年起， 持續5年的高舉債逆勢快速擴張，能否扭轉統一在大陸地區長期屈居第二的局面？ 更值得注意的是，就在這關鍵時點上，康師傅地溝油事件導致其面臨巨大信用危機。最新的財務快報顯示，康師傅2015年經營業績錄得35%-40%的大幅下降。而統一2015年半年報顯示，經營基本面上出現重大轉機。統一能抓住這次絕佳的翻身機會嗎？能保證基業常青嗎？

要知未來事，在做出判斷前，先看看統一過去5年都做了什么。

2010-2014年的主營業務利潤分別為5.58億元、2.61億元、8.81億元、9.32億元和3.71億元。2011年主營業務利潤大幅下滑，而2012和2013又相當可觀。但沒有持續性，在緊跟著的2014年利潤又大幅下降了。到了2015年上半年，主營業務又再次大幅上升。對于統一這樣的老牌成熟企業，為何2010年后，主營業務利潤起伏如此之大？

2010年后，統一的銷售費用出現了大幅的增長，從2010年的32.9億元跳升到2011年的42.9億元、2012-2014年又分別高達60.43億元、68.25億元和63 億元。投入巨額的營銷，借以達到收入和利潤的提升。同時，投入巨資用于擴大生產規模，建立方便面、飲品業務新的生產基地及構建設備，滿足消費市場擴張以及公司成長所需的產能。

2010年后的4年，公司固定資產出現迅猛增長，分別為40.22億元、64.42億元、83.2億元和100.4億元。到了2015年，固定資產的增長仍沒有停止，高達112億元。在建工程轉固也非常順利。資本性支出在2011-2014年分別高達30.52億元、34.88億元、45.02億元和30.55億元。只有到了2015年公司的擴張才消停下來。這些經營舉措猛烈地推動著統一這駕馬車向前推進，也同時反映出來，統一核心領導層高清愿、羅智先一貫的硬派經營風格。但是這5年來的資本擴張，并不是像2010年前主要是靠公司自身的造血能力，而是靠著債務擴張來完成資本加速的。

統一在2010年后，短期借款和長期借款都出現了持續的大幅增加，相對自身的造血能力，公司營業現金流的增長并不持續，凈現金流入也不可觀，完全不足以支撐大規模資本擴張。統一為何在2010年開始，由一個小心翼翼穩步發展的公司，變成了一個資本“狂人”？

2011-2013年，統一的大規模擴張的確取得了營收的較大增長。但2011年公司利潤下滑十分嚴重，主要原因是原材料價格大幅上升（包裝物原料聚酯切片和糖的價格大幅上升）造成毛利率下降所致。另外，公司的產品組合一直在調整中，方便面正在向中高端市場轉型，進入2012年，“老壇酸菜牛肉面”成為主打熱銷產品，調整后的方便面組合取得了顛覆性的改善。飲料方面，“冰糖雪梨”也呈暴發式增長，奶茶也持續保持高增長。又因原材料價格回落，毛利率又回到了2010年前的平均35%的水平，公司主營業務利潤隨之大幅增長。這個增長態勢一直保持了兩年，至2013年。然而，2014年公司營收和主營業務利潤雙雙出現下降，盈利大幅下降，創下自2010年大幅擴張以來的新低。

那么，造成公司主營業務利潤的大起大落，顯然也有了表面的答案：公司主營利潤受原材料價格波動的影響很大;最核心的原因在于公司產品本身，“老壇酸菜牛肉面”和“冰糖雪梨”這樣的超級熱銷品類，熱銷的“溫度”也就最多保持2-3年。2013年后研發出來的產品都沒有能達到前兩個產品的高度。而既使是前兩個非常成功的產品也快日落西山了。

在這5年里，公司啟動了大規模擴廠計劃， 引進高速新工藝生產線，解決過往產能不足，以及運輸距離過長，配送不及時問題。但這些“基礎”設施的建設，仍沒有能夠把統一帶回到一個比較穩定的經營狀態里了。這不僅是統一的問題，也是整體快消品行業共同的問題。

產品代替渠道

2010年，這一年很有趣，被定義為移動互聯網的元年。隨后幾年里，移動互聯網技術開始走入“線下”（傳統產業），對傳統產業的經營模式不僅是巨大的沖擊，應該更準確地說，是顛覆！由于快消品產業的受眾最廣是直接面向最終端客戶的，因此受到的沖擊當然也是最大的。

快消品行業突出的重點在“快”，在不斷地創新。過去是以“制造商為中心”的創新，即制造商生產什么，消費者就被動接收什么，消費習慣和觀念是由制造商引領的，市場需求也是由制造商創造的。但移動互聯網時代的到來，改變了游戲規則，現在是一個由消費者來決定制造商應該創新、制造什么產品的時代了。不管企業過去建立起來了多寬多深的護城河（渠道），企業的“基礎”設施有多完備（生產基地），如果沒有消費者滿意的產品，就算是龍頭企業也得摔下來。過去是渠道為王，康師傅、娃哈哈等雖然沒有強大的創新能力（產品上更多是一種跟隨戰術），但有制勝的法寶——營銷渠道?，F在，移動互聯網時代下，產品為王的時代來了。產品決定渠道，統一的產品創新優勢必將在這個大背景、大環境下突顯出來。

進入2016年，消費品產業也要進行供給端改革（升級） 。一言以蔽之，就是國人的物質豐富了，消費能力、消費觀念都升級了。但是提供商品的制造企業卻沒有升級，無法如愿提供給消費者更好、更優質的商品。

統一有豐富的產品創新能力，目前的大環境、大背景都對統一企業十分有利。如果再能抓住這個供給側改革的大機遇，率先在競爭對手中完成供給端升級，國內市場巨大的消費能力真足夠統一紅紅火火做上許多年了。但是，更強大的外敵馬上就要來了。

自貿區現在還主要是在大城市、沿海城市試點，以后自貿區在全國就是一個常態。整個大的環境都變了，國人的消費觀念和習慣將產生質的變化。

所以，統一的問題，反映在經營上就是業績大起大落。表面是財務數據的波動，內因就是供給端出了問題。整個食品飲料產業就是供給端落后太多，跟不上消費者的需求。統一要走出困境，首先，就是供給端升級，這應該是統一的強項和優勢，產品創新能力遠超康師傅。產品為王的時代，統一已經搶到了最有利的起跑點。其次，就是要努力抓住一個最重要的抓手，找到發力點。統一要利用移動互聯網的技術和思維，由一個傳統的快消品制造商，升級成為一個“互聯網+”的快消品服務商。最后，產品要打組合拳，要靠產品的整體實力取勝。 過去靠單品一招鮮吃遍天的時代一去不返了。在消費者決定產品創新，互聯網決定營銷速度這個大前提下，快消品的“快”仍要突出，但產品組合的整體性要保持穩定。組合中的產品時不時要根據市場的具體情況，做出調整，其目的仍是要保證產品的整體實力強于對手。

外來強敵的沖擊對統一這樣的快消品企業的影響有多大？還需要更多的時間進行觀察。而且統一一旦進入供給端升級，必然面臨去產能、去庫存，這對其資產負債表和利潤表短期內極為不利。另外，統一沒有自己的上游資源，或者把控不了上游資源，就只能以不斷的變化（創新）來應對即將到來的巨大挑戰了。不過，如果統一羸了，投資者許能在其再次創造價值的過程中實現10倍的投資空間。

聲明：本文僅代表作者個人觀點