海外工程項目引進和使用第三國人力資源的探索與思考

近些年來，為了響應國家“走出去”戰略號召，越來越多的企業將戰略重心轉移至海外，海外業務的蓬勃發展，對人力資源提出了更高的要求。中國企業帶領中國分包隊伍到海外從事工程建設的傳統做法越來越多地受到用工成本、屬地化要求、市場環境的制約和影響，因此需要我們不斷調整思路，積極探索并推動第三國人力資源的引進和使用，以降低海外工程項目用工成本，提高企業競爭力。第三國人力資源是指企業使用的除中國和項目所在國以外國家的勞動力資源。當前市場上普遍使用的人力資源主要來源于印度、巴基斯坦、孟加拉國、菲律賓、斯里蘭卡等國家。

一、當前企業主要采用的用工方式

目前中資企業主要采用工程分包使用人力資源和通過人力資源派遣機構使用人力資源兩種方式。具體運作方式及優缺點分析如下：

1.通過工程分包使用人力資源。海外工程項目通過與分包商簽訂工程分包合同，由總包商安排任務，分包商負責安排、完成生產任務，對人力資源進行現場管理，企業與分包商按合同分包單價進行結算。此方式的優點是降低了項目的人力資源管理難度，以人力資源單價及工程量單價進行結算，工程成本透明度較高，主要用工風險由分包商承擔。缺點在于，分包商要有一個相對合理的利潤空間，因此，這種運作方式的成本相對較高。

2.通過人力資源派遣機構使用人力資源。海外工程項目根據工程需要提出用工計劃，由國內通過人力資源派遣機構招聘相應人力資源供項目部使用，項目部根據人力資源單價和考勤情況發放工資，并根據人力資源工資的一定比例向派遣機構支付管理費。企業與派遣機構簽訂協議，享有人力資源使用權，試用期不合格或者項目結束后便可將人力資源退回派遣機構，從而規避了直接用工的法律風險，是快速解決項目人力資源需求問題的有效方法。

二、使用第三國人力資源的必要性分析

1.使用第三國人力資源是降低項目人工成本的需要。隨著國內人口紅利逐漸消失，人力資源成本逐漸升高，按照傳統模式使用國內外派人力資源的方式，將導致人力資源成本激增，進而削弱企業的成本優勢。在海外工程項目使用第三國人力資源，人工成本顯著低于從國內分包或當地分包的價格，顯著低于從當地招聘的勞工價格，能夠有效降低項目人工成本、提升經濟效益，提高企業的市場競爭力。

2.第三國人力資源的投入產出比相對較高。第三國人力資源在某種程度上兼具了中國外派人力資源和當地人力資源的優點。在技術能力方面，長期從事工程行業工作的第三國人力資源，其技術能力能夠較好地滿足海外工程項目需求。比如電站工程、路橋工程建設項目對于人力資源的技術水平要求較高，中東地區的當地人力資源往往無法滿足和勝任項目的需求，而印度和巴基斯坦等國則擁有大量掌握相關技術的人力資源，且成本較中國外派人力資源而言優勢明顯。在工作態度方面，第三國人力資源往往來自人口數量多、生活水平一般的欠發達國家，工作態度較好，組織紀律性強，具有吃苦耐勞的優良品質。

3.第三國人力資源的引進和使用是企業實施國際化戰略的必然選擇。越來越多的企業實施國際化經營戰略，工程分包、設計、采購等領域都需要按照屬地化要求從全球范圍內整合資源，人力資源作為企業發展的核心資源也不例外。首先，引進和使用第三國人力資源是打造國際化人力資源團隊的現實需要。多元化的人力資源團隊才能滿足企業全球化生產經營的需要，沒有人力資源的國際化就不能成為真正的國際化公司；其次，第三國人力資源的引進能夠促進企業多元文化的融合，促進企業管理水平不斷提升。企業管理人員需要不斷轉變觀念，按照新思路、新方法來管理來自于不同文化背景的員工，助推企業國際化經營管理水平的提升。

三、使用第三國人力資源的障礙

1.項目施工模式的轉變，需要克服慣性、不斷轉變觀念。中資企業傳統以來，受到語言、文化等方面的影響，在海外工程項目中，我們的管理人員習慣于使用國內人力資源和延續傳統的慣性思維，不愿意嘗試使用具有不同文化背景、宗教習俗和語言習慣的第三國人力資源，這是造成當前第三國人力資源無法有效推廣和使用的最大障礙。

2.缺乏對第三國人力資源管理實踐以及基本情況的了解。在海外工程項目在招投標階段，往往準備時間有限，企業要在較短時間內完成投標預算，與分包商詢價并簽訂合同。因缺乏原始信息的積累，使得嘗試使用第三國人力資源的成本較高。項目開工進點后，由于時間、精力有限，迫于工期壓力，項目決策人員便采取最穩妥的方式--從國內引進人力資源或選擇使用當地人力資源。

四、第三國人力資源管理的策略與建議

1.解放思想，積極探索新的項目施工模式。面對新形勢下企業的內外部形勢，企業需要主動引導，在第三國人力資源的引進和使用方面不斷推陳出新，作為企業的一項戰略舉措推進。一方面在企業內部做好宣傳，為人力資源的引進奠定良好的輿論基礎；另一方面針對公司從事海外工程的骨干人員開展培訓，使之了解不同國家的文化背景，并提高他們的管理水平和英語表達能力。同時，不斷探索新的項目施工模式，借鑒其他知名國際工程公司的項目運作模式，結合自身實際，探索出一條適合本企業實際情況的項目施工模式。

2.深入了解項目所在國及第三國人力資源情況，逐步擴大人力資源來源范圍。安排調研人員對項目所在國和第三國的人力資源情況進行摸底，可通過對當地人力資源市場、中資機構、當地大中型企業的走訪和調查獲得可靠的信息反饋。同時，還應認真研究項目所在國、第三國勞動法等一系列法律法規。如有必要，可聘用當地咨詢機構或招聘當地顧問，研究人力資源市場的薪資和福利、對人力資源輸出和引入的限制等問題，分析使用不同人力資源的工效，根據項目所在國針對不同國家人力資源的政策，比如用工比例、語言、簽證、成本等因素來最終確定人力資源的來源國。

3.完善第三國人力資源招聘、使用和薪酬福利機制。在招聘方面，可以采取兩種途徑：一是與第三國人力資源派遣機構簽訂合同或以人力資源分包方式獲得人力資源；二是企業建立自己的人力資源公司，直接招聘第三國人力資源，以降低獲得員工的交易成本。在管理和使用方面，以班組為例，可以探索在初期使用中國外派人力資源擔任工長，管理第三國人力資源；隨著項目的推進，可以從第三國人力資源中選擇有責任心、技術能力強的代表作為班組長，以消除文化隔閡，更好地管理第三國人力資源。同時，為第三國人力資源提供晉升機會能極大地提高其工作積極性，提升管理和組織效率。

在薪酬福利方面，建立符合市場需求的第三國人力資源薪酬架構，重點研究東南亞地區第三國人力資源薪酬水平，主要有朝鮮、孟加拉國、尼泊爾、斯里蘭卡人力資源價格；中東區域人力資源重點研究埃及、土耳其等國勞工價格。形成企業針對第三國人力資源分國別、分工種、分職級的薪酬體系。同時，努力改善住宿條件、祈禱室、勞工餐廳環境等，體現企業人性化關懷，增強第三國人力資源對企業的忠誠度，堅定與企業共同成長的信念和信心。

4.積極借鑒國外知名工程企業和其他企業的經驗和教訓。要積極借鑒和吸收在使用第三國人力資源方面有成熟運作經驗的企業的經驗和教訓。比如，某企業曾經在一個沙特民建項目中同時使用了大量印度、巴基斯坦和孟加拉國的人力資源，并根據不同國家人力資源的收入水平制定了薪酬，隨著項目的推進，孟加拉國人力資源開始與印巴人力資源的收入水平進行對比，同工不同酬導致人力資源內部矛盾突出，嚴重影響了項目推進。此外，不同國家人力資源共同工作和生活，還需要協調彼此的宗教、文化習俗和生活習慣，如果不采取合理的管理措施，文化沖突可能給項目帶來意想不到的損失?？傊?，第三國人力資源可作為企業人力資源隊伍的有益補充，只要我們不斷完善規章制度，規范管理，充分發揮第三國人力資源的工作效能，相信在不久的將來，第三國人力資源必將成為企業馳騁國際市場的重要力量！