基于KPI基礎上的藥品經營企業省區經理績效考核體系的建立

摘 要：績效考核是人力資源管理中最困難的一個模塊，任何一家公司在推進績效考核的過程中，都會面臨多種多樣的問題和意想不到的困難。本文從KPI的角度，以公司營銷戰略或營銷方案為基礎、通過對省區經理的工作分析制定合理的績效考核指標，并為績效考核的推進及效果評估提出建議，為藥品經營企業對省區經理的考核設計了一套績效考核的體系。

關鍵詞：KPI 藥品經營企業 績效考核

一、績效考核概述

績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。績效考核在本質上就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織戰略目的的一種管理溝通活動。

二、藥品經營企業省區經理績效考核

大部分的藥品經營企業由于規模小、品種規格不多，銷售隊伍人員素質參差不齊，再加上一部分是兼職人員，所以管理的不夠系統和規范，大部分一線銷售人員如省區經理處于失控狀態，如何調動一線銷售人員的工作積極性，提高他們的銷售業績，讓他們把更多的時間放在重點品種、開發和維護重點客戶上，是任何一家公司重點考慮的問題。

1.目前績效考核存在的問題。（1）定量化考核不夠。大部分公司的考核主要集中在銷售任務的完成上，其他的定量考核項目還沒有進行，比如新客戶的開發數量、新品種的開發數量、新醫院的開發數量、現有品種的替換情況等可能還沒有進行考核。（2）定性化考核還沒有。定性化考核可以從信息反饋、客戶服務、工作總結和計劃等幾個項目來進行考核，省區經理除了完成銷售指標和任務外，還應當承擔區域規劃、信息反饋、客戶服務等眾多職能。（3）考核的結果可以多樣。大部分公司的考核結果處罰多于獎勵，處罰只是與銷量或回款量掛鉤，獎勵也多以錢的形式體現。可以考慮考核的結果多樣化，考核的結果可以擴展到工資、提成、區域的調整、培訓等多種形式上。

2.考核的作用。（1）績效考核是企業對員工的正當要求和標準規范，優秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。（2）大量的調查數據顯示，有考核的企業與無考核的企業業績可以相差一倍。（3）企業越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。（4）不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。（5）績效考核不論對員工還是企業，只要運用得宜，都可以產生相當巨大的正面效果。

三、基于KPI的省區經理績效考核體系

1.省區經理的工作分析

（1）負責其銷售區域內目標和計劃的完成；（2）制定、參與或協助上層執行相關的政策和制度；（3）負責組織的銷售運作，包括計劃、組織、進度控制和檢討；（4）建立和開發客戶，完成銷售目標；（5）分析和開發市場并搞好售后服務； （6）訪問和激勵經銷商進一步拓展市場。

2.省區經理績效考核的目的。（1）使銷售人員績效與業務部門及公司績效充分結合，為公司實現銷售目標提供有效保障。（2）不斷挖掘銷售人員的潛力，促進銷售人員的職業成長和發展，以實現人力資源的持續增值。（3）為銷售人員的薪酬、獎懲、崗位調整、培訓等提供基礎性信息和依據。（4）為打造高績效團隊，增強團隊銷售能力提供制度保障。

3.基于KPI的績效考核體系。

3.1什么是KPI。關鍵績效指標（Key performance i ndicators，KPI）法，也叫關鍵點特征選擇法，指確定那些足以反映考核對象的本質特征和行為。它是在工作分析基礎上，以可定量化或行為化的崗位職責核心部分作為考核指標的方法。它符合管理學中的“二八原理”，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，抓住了20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就抓住了績效考核的重心。

3.2確定關鍵績效指標時要注意SMART法則。1）S代表Specific，意思是指標必須是“具體的”，告訴員工具體要做。2）什么或完成什么。3）M代表Measurable，意思是指標是“可度量的”，讓員工知道如何衡。4）量他的工作結果。5）A代表Attainable，意思是指標是“可達到的”，“可實現的”。6）R代表Realistic，指“現實的”，員工知道績效可證明與觀察。7）T代表是Time——bound，指“有時限的”。員工應該在什么時間完成。

3.3從定量考核和定性考核兩個方面，建立關鍵績效考核指標，并根據公司整體的營銷戰略目標賦予不同考核項目的權重，績效考核指標體系如下：

這個KPI指標是績效考核的依據，每月/每個季度都可以根據省區經理的工作完成情況來打分，為績效考核提供量化的考評依據。

4.考核推行的進程。如果一家企業沒有做過系統完善的績效考核，建議分步實施，便于人員接受和工作的開展。（1）在公司整體營銷方案基礎上針對業務人員設計全面、系統的考核內容，在公司發展的不同階段，營銷戰略或營銷方案會有調整或要突出重點，這個時候，績效考核的重點或方向要及時做出調整。（2）在績效考核開始的時候，各級業務人員最好簽訂《管理目標責任書》 ，明確業務人員的任務指標、薪酬標準、風險金金額及考核標準等；（3）嘗試開始進行階段性的考核，通過階段性的考核，一方面來看考核的方案是否合理、人員的接受度如何、保證階段性工作的開展；另一方面對考核中可能出現的問題進行及時的調整和修正，對有抵觸的銷售人員進行觀念上的轉變或進行人員上的調整，讓被考核人逐漸接受考核。（4）階段性考核結束后，經過總結和調整，就可以進入常態化的考核階段，每個月都設立工作任務和考核措施，推動工作的進行。在這個過程中，也可以過渡一下，比如設立指導性的考核和指令性的考核兩種，指導性考核指明未來或長遠的工作方向，沒有具體的考核指標，不進行獎罰；指令性考核設計具體的量化指標，按照考核指標進行獎懲。

5.績效考核結果的應用。（1）將考核結果直接與銷售人員的績效工資掛鉤；（2）作為激勵性培訓的依據；（3）作為銷售人員月度獎和年度獎評選的依據；（4）作為晉升與淘汰的依據。

四、結語

績效考核是人力資源管理中最困難的一個模塊，任何一家公司在推進績效考核的過程中，都會面臨多種多樣的問題和意想不到的困難，但只要高層領導重視和支持，績效考核一定會走向常態化，可能考核還存在很多不完善的地方，伴隨著考核的深入，公司的績效考核會越來越具體、客觀、全面、可行。

※基金項目：海南省哲學社會科學2016年規劃課題（項目編號：HNSK（YB）16-9）階段性成果.