從戰略角度淺析青海省酒店企業生存現狀及戰略選擇

摘 要：確定企業的戰略目標，必須全面、客觀地分析和掌握企業外部環境變化和內部條件現狀。因此，戰略分析是企業戰略管理的基礎和出發點。本文主要對青海省本土酒店企業的生存現狀進行戰略分析，并對其戰略選擇提出見解。

關鍵詞：酒店企業 戰略分析 戰略選擇

旅游業是一個地區國民經濟的重要產業之一，青海省在《青海省“十三五”旅游業發展規劃》中明確提出要深入建設“大美青海”旅游品牌。由此可見，旅游業在青海省整體發展戰略中處于一個非常重要的地位。而以酒店為代表的住宿業作為旅游業的三大支柱產業之一，對促進青海省旅游業迅速發展起重要作用。因此，通過對青海省酒店企業的生存現狀進行戰略分析，為其發展戰略提出可行性建議，具有一定理論與實際意義。

一、企業外部環境分析

企業外部環境包括宏觀外部環境和產業環境，此處是對青海省酒店企業的產業環境進行分析，主要包括波特五力模型中的現有競爭者的競爭程度、替代品的威脅、購買商的討價還價能力、供應商的討價還價能力以及潛在競爭者的威脅。

1.現有競爭者的競爭程度較強。酒店業的競爭主要表現在價格、宣傳、個性化服務以及增強對消費者的人文關懷等方面。近年來，青海省旅游業的迅速發展引來外省和國際性酒店的紛紛入駐。而青海省屬于經濟欠發達地區，外省消費者占絕大多數，同時旅游的周期性很強，一年中6至9月屬于旺季，雖然近年來住宿游客數量在不斷增加，但仍有限。因此青海省酒店業內競爭者的競爭程度較強。例如法國索菲特在2015年進入西寧市場后，青海省本土酒店中，以青海賓館為例，旺季時的客源數減少了接近兩成。

2.替代品的威脅日益增加。針對旅游市場，青海省酒店企業現存的最大替代威脅就是家庭旅館的興起。家庭旅館指配備住宿設備的閑置房間或商品房，可以滿足游客的短期住宿基本需求，因其預訂方便、價格實惠已經成為越來越多尤其是青年旅游者的最佳選擇。早期由于硬件、安全等設施的缺乏，青海省家庭旅館市場雖有一定發展，但規模較小，缺乏競爭威脅。近年來由于住宿條件的改善，網絡信息化的增強，家庭旅館給青海省酒店業尤其是本土星級酒店的發展帶來了很大的威脅。

3.購買商的討價還價能力在不斷增強。購買商主要通過壓價和要求優質的產品和服務，加劇行業內現有競爭者的競爭程度，進而影響企業的盈利水平。近年來，隨著青海省旅游業水平不斷提高，國內外游客數量大大增加。根據青海省旅游局數據統計，2015年全省全年接待國內外游客已經達到2315.4萬人次。其中，由于客源廣泛，消費者的生活習俗不同，需求也在不斷增加，對酒店的服務質量要求越來越高。 同時由于“互聯網+旅游業”的興起，網上預約客房成為一種新常態，游客通過相關APP達到高集中程度進行規模采購，討價還價能力越來越強，住宿費用不斷降低。

4.供應商的討價還價能力相對較弱。供應商主要通過提高產品價格和降低供應產品或服務的質量來影響企業的獲利水平。其中，酒店企業的供應商包括建筑商、配套設備提供商以及食品供應商。近年來，青海省住宿業得到迅速發展，具體表現在酒店企業的規模和數量上。以西寧市區為例，本土五星級酒店6家，四星級酒店54家，國際型酒店主要有新華聯索菲特和希爾頓大酒店，如果包括經濟型酒店，西寧市區的酒店企業數量將接近2000家。因此，由于酒店企業數量多，且相對比較密集，可供選擇的供應商數量較多，供應商不足以構成較強的討價還價能力。

5.潛在進入者構成一定的威脅。潛在進入者通過在行業內獲得稀缺資源擴大行業生產力以獲得一定的市場占有率，最終降低行業內產品價格，提高生產成本，加大現有競爭程度。相對于星級酒店，經濟型酒店由于投資需求較小，資本回收期一般在3年左右，同時消費者的轉換成本（消費者從一家酒店轉到另一家酒店住宿的一次性成本）低，因此進入壁壘較小，潛在進入者的威脅較大。而星級酒店投資大，資本回收期長，威脅相對較小。針對全部酒店企業，由于產品或服務同質化程度較高，不具有產品差異優勢，行業進入壁壘較低，潛在競爭者仍構成了一定威脅。

二、企業內部條件分析

企業內部條件分析是指對企業所得（所有和控制）資源的質量和數量進行調研和評估。本文的研究對象為青海省本土酒店企業，此處以青海賓館為例，主要對賓館內部的文化資源、人力資源、設施資源和溝通與激勵體系進行簡要分析。文化資源主要指企業文化，它屬于企業的無形資源，與有形資源相比，更具有潛力。青海賓館始建于1991年，通過總結20多年來企業的發展歷程，建立了符合自身特色的企業文化——“幸福員工、溫暖賓客”，即賓館將員工看作家人，員工在大家庭中感受到幸福，在工作中將這份溫暖帶給賓客，從而實現了較高的顧客滿意度。青海賓館將員工和顧客放在同等的地位，表現出企業對員工的尊重，也實現了企業、員工和顧客的三者共贏。人力資源的主要評估內容包括員工的知識結構、受教育水平以及培訓情況等方面。由于處于西北內陸，與沿海地區的五星級酒店相比，青海賓館缺乏高素質的管理人才和專業人才。因此為了提高員工的知識結構和專業素養，培養員工忠誠度，青海賓館特別注重員工培訓。其中，常規培訓有三級：新員工的入職培訓、分配后的部門培訓以及每天的班組培訓，除此之外，賓館每年也會從高校和沿海星級酒店邀請專家進行專項培訓。最終，賓館每年普通員工流失率遠低于行業平均水平，主管以上管理人員無辭職。酒店企業的設施資源主要有酒店建筑規模、內部裝配以及地理位置。在90年代規劃時，青海賓館的樓體結構、基礎設施在酒店業處于先進行列，然而經過20多年發展，現已落后于許多星級酒店，與新建的國際酒店更是無法競爭。同時由于賓館改造必須基于老樓進行，具有很大的局限性，因此很難從根本上解決賓館設施落后的問題。與此相反，青海賓館具有較好的地理優勢，位于西寧市中心區域，配有機場大巴，交通方便。企業的溝通與激勵體系屬于組織資源，是企業的一種能力，存在于企業的決策和管理活動中。通過一個完善的溝通與激勵體系，管理者可以利用相對全面的信息采用合適的激勵手段，提高員工的工作滿意度。對此，青海賓館也采取了一定的溝通激勵手段，例如一年一度的集體旅游，每個季度一次的員工生日會，董事長等高管都會到場，每年賓館還會邀請優秀員工家屬體驗賓館服務，工作日普通員工可以在賓館一樓大廳與董事長面對面交流......可以看出，青海賓館存在一定的溝通與激勵體系，但缺乏系統性，不夠完善，缺少一個雙向溝通以及有效激勵的體系。

三、對青海省本土酒店企業戰略選擇的幾點建議

戰略選擇過程是做出選定某一特定戰略方案的決策過程，建立在戰略分析的基礎上，此外還受多種因素的影響，如企業對外部化境的依賴程度，管理者對待風險的態度，企業過去的戰略，企業中的權力關系等。在政府的支持下，青海省旅游業的蓬勃發展，游客消費水平的提高，都給酒店住宿業的發展帶來了機遇和挑戰，此處基于本文分析的前提下，排除影響因素的作用，建議青海省本土酒店企業采用發展型戰略，即酒店企業應在現有戰略基礎上向更高一級的目標發展，例如擴大建筑規模、提供衍生服務等。同時由于在波特的五力模型中發現企業外部環境存在諸多威脅，因此為降低風險，優先考慮內部發展的發展方式，即青海省本土酒店企業首先依靠自身的人力、物力和財力實現發展，例如加大宣傳更具有地方特色的住宿環境等。

四、結語

外部環境影響行業結構，內部條件決定企業的核心能力。合適的戰略可以幫助企業在復雜多變的內外部環境條件下，使企業的內部條件與企業的經營目標以及外部環境達到平衡狀態。通過戰略分析，確定青海省本土酒店企業的戰略方向，最終實現酒店企業的戰略目標。

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