家族性企業的歷史發展和現代轉型

摘 要：論中國民營企業，從改革開放后發展非常迅速，而在眾多的民營企業中，家族企業更是占據了非常大的比例。面對企業現代化發展和職業經理人日漸成熟的情況下，傳統家族性企業該如何進行轉變以適應當前社會經濟發展和提高自身企業競爭力。本文運用定位理論、創新理論等，對寧波方太家族企業進行個案研究，揭示了在家族資源短缺情況下，家族企業如何應用淡化家族制和品牌創新策略，促進企業獲得新的發展，以及對其它家族企業有益的啟示。

關鍵詞：家族企業 定位理論 創新理論

一、引言

傳統性家族企業在江浙滬長三角地區是最為常見的一種企業經營模式，在此模式中很多管理層職位上幾乎都有著家族成員參與管理，這種模式優勢在于：企業發展初期，主要組織領導成員憑借其血緣關系具有較強的凝聚力和冒險精神，可以在不計報酬的情況下傾力付出，為企業發展提供最大的內部動力；另外，家族企業的整體利益使得各成員的凝聚力不斷提升，他們對于自身企業之外的外部壞境非常的敏感，風險防范能力較強，然而經過企業發展的初期，家族性企業的弊端也逐漸暴露了出來。

二、傳統家族性企業資源短缺問題

1.金融資本的短缺。結合圖1可以發現，一般傳統性企業在融資的過程中，偏重于親友和民間借貸，兩者達到50%，所以家族企業在成長的道路上多個方面都會受到資源短缺問題限制，較為明顯的則是市場贏利能力提高、資本結構多元化和組織規模擴展。這與家族性企業所有權結構較為單一，吸收和利用社會資本的能力往往有限密切相關。家族企業的擴展會受到各種各樣的限制，其中首要原因是資金短缺。

2.信任資源的缺失。在我國職業經理人這一職業的發展還不成熟，信任資源方面也很稀缺，所以這兩方面也是阻礙家族企業，使家族企業得不到成長的另外一個重要因素。家族企業的家族成員一般在管理層上占據了很大的一部分，這就導致了有能力的非家族成員在家族企業中不能充分施展自己的能力，也就是能力與地位不能平衡。這就使得非家族成員在企業中勞動的積極性越來越低。當家族企業在發展的過程遇到瓶頸，這時候應該怎么做來使自己的家族企業得以發展下去，就是需要聘請專業的職業經理人來幫助打理公司，企業保留自己的所有權，但是逐漸削弱自己的管理權，從而做到真正實現現代公司治理結構中的兩權分離。但靜觀我國國情，兩權分離的實現目前仍較為困難。因為職業經理人隊伍建設在我國還尚處在初始階段較為不成熟，在企業中也較少普及被運用到。還有我國目前沒有建立健全的信任機制，企業家不可能將多年打拼下來的財富交給非家族的人打理。在這樣的格局中，企業規模大，信任資源短缺；反而規模小的企業卻有著非常豐富的信任資源。家族企業可以看作是一個有著非常多家庭成員的大家庭，在這樣的家族企業發展中，家族成員逐漸會聚積越來越多的矛盾，正因為這一雙重性使得缺乏資本資源和信任資源。根據以上分析，到底家族企業該怎樣才能更好地成長發展呢？接下來本文以浙江寧波本地比較具有影響力的家族企業——寧波方太廚具有限公司進行案例分析。

三、寧波方太的案例分析

1.案例概要。寧波方太是寧波著名的廚具有限公司，屬于典型的傳統家族性企業。企業自1996年成立以來，在行業競爭激烈和現代化發展迅速的大環境下，企業通過自身獨特的經營理念不斷崛起。方太在二十年的積累中，公司資產已達28億，總部全體員工擁有5000人，全國各地不斷開設分部和銷售網點千余家，售后服務覆蓋全國各地。逐步成為寧波本地具有特色和實力的企業。

2.案例分析。

2.1淡化家族制。茅理翔是寧波方太廚具的創始人，經歷了第一次點火槍創業失敗后，他沒有因此停下繼續創業的腳步。在吸取和總結第一次經驗的基礎上，通過大量的社會市場調研，毅然決定開始第二次創業。茅理翔首先想到的就是剛剛取得上海交通大學碩士學位并準備留學深造的兒子。他的父親茅理翔有過先前經營企業的經驗，因此父子倆的優勢點互補，雙劍合璧。在企業的用人方面，在管理層上方太廚具除了茅理翔和茅忠群這對父子以外，杜絕招用其他親戚，他們的職員都是選用全國各地的優秀本科生和碩士生。由于授權和方太延續的觀念之間有某種不斷持續的關系，因此導致這種人才方面得以延續下去，使得管理資源能夠不短缺。方太的管理結構蘊含了許多的道理，其中一個說的是觀念中制度上關于接替原則所起到的控制作用，第二個說的是由于觀念中具有的融合特性，因此可以提出各種各樣的不同想法意見等，體現了包容性，超越了所謂的制定出來的制度。最后一個說的是由于觀念中有起到統一和協調企業上下員工、所有部門和整個單位的想法、行動力作用的價值觀和原則，使得有全公司上下人員都認同的目標和共同努力的方向，并且大家都朝著這個目標和方向去發展。方太認真做企業，做一個長久性發展的公司。結合表2可以發現，參與管理的家族成員崗位在人力資源和財務管理方面分別縮減24.6%和39.7%，親友融資縮減16.8%等這也是淡化家族制的直接體現。

2.2實施特有定位。定位理論是在20世紀70年代早期由美國著名營銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）提出來的。定位就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力；對企業而言，即鮮明地建立品牌，將這一品牌打造為某個類別的代表。定位是市場營銷理論體系中的一個重要論題，也是決定企業營銷成敗的重要手段。方太公司是一家關于廚房領域的公司，在剛建立的時候茅理翔就下決定要把公司做成中國廚房領域的第一品牌。在方太公司這十幾年的發展中，該公司非常重視品牌的發展，方太公司之所以能夠在中國成為中高端廚房第一品牌和多家廠商的提供商，是因為該公司以三大定位作為品牌戰略的基石，并且一直堅持專業化、中高檔、精品化這“三大定位”。行業定位專業化：方太企業的最核心的戰略就是這個定位。現在越來越多的企業都普遍較貪，看到什么賺錢就想做什么，做的門類越來越多，最后導致做的東西越來越散，遇到的競爭對手太多，難以應付過來，又沒有專注地做一方面的東西，什么都做不精，往往在競爭中失力。然而方太企業在根據自己實力的情況下，做了一個正確的決定，也是非常明智的決定：走廚房專業化道路。方太企業始終堅持這個決定，專注一個廚房領域，并且把它做精，做好、最強，做到“不做大蛋糕，要做金剛鉆”。方太廚具公司以吸油煙機起家，逐漸將吸油煙機做好，成為行業典范。在市場中贏得足夠的消費群體后，方太開始向燃氣灶具、炊具等全方位廚具設備發展。在集成式廚房的打造中，方太始終秉承做吸油煙機一樣的態度，所有的產品都堅持方太專業化標準。市場定位中高檔：這一市場定位體現了方太與其他品牌明顯的差異。市場壟斷這幾個字只有在以前才會出現，這個時代已經結束，所以對于企業來說都有自己的目標市場。方太通過大量市場調研，將自己的消費群體定在高需求和追求時尚的年輕人，努力打造成中高端廚具的首選品牌。并且通過自己的不斷努力，在產品和營銷方面，不斷的創新，致力于滿足那些消費群體的目的，從而使得消費者明白，方太與其他的品牌不一樣，他有自己的理念，有自己的追求，在許多方面不斷創新，是一個努力成為中高檔廚房用具的品牌。

質量定位精品化：方太擁有自己嚴格的質量標準，堅持產品不斷改進、努力做到完美。方太企業的其中一個定位是市場定位中高檔，正是因為這個定位所以對于產品的要求是相當高的，產品必須創新，是高質量的精品。好的產品即使沒有發廣告，消費群體也會選擇這些中高檔產品。因此方太企業力求做高質量的精品，在每件產品上都力求精益求精，無論從產品的外觀、性能等，并且長長久久的保持下去，以至于消費者就會以精品高質量來定位方太的產品。

2.3實施創新理論。創新理論由經濟學家熊彼特首次提出，指企業把從未有過的生產要素引入到企業生產和經營中。熊彼特認為創新包括以下五個方面：開發新產品、采用新工藝、控制原材料或半成品新的供應來源、開拓新市場和實行一種新的企業組織方式。創新是企業獲得不斷發展的保障。方太通過技術創新、文化創新從而影響企業的品牌影響力和行業競爭力。技術創新：在企業成立之初，方太根據先前在調研中發現吸油煙機存在的六大問題就開始了技術創新。方太堅信只有提高自己的技術水平，研發出消費者喜歡的產品才是最關鍵的。產品是企業最直接的名片，方太不斷地引進專業人才和外國先進技術研發產品。每年方太都會投入一定比例的金額用于研發。在不斷的探索中，逐漸擁有200多項專利，為方太的打造高端廚衛的口號提供了強有力的保障。文化創新：企業在發展中會形成自己獨有的文化，企業的文化是企業靈魂。方太在企業的摸索發展中一直在尋找屬于自身的文化。將產品、企品、人品做為企業核心價值觀，不斷研發高科技的產品，使方太企業深入人心，企業每一個人員都擁有積極的工作態度和高度的責任感。三者合一不斷鞭策方太往更高更好的方向發展。方太努力為消費者打造健康舒適自主的廚房新生活。

四、結論與啟示

方太企業的經營管理模式只是在國內職業經理人和信任資源缺失情況下的過渡階段。在家族企業傳承中，繼承人有時往往不具備企業發展所需要的能力和素養，這個時候為了不讓企業衰敗，很好的辦法就是找一個職業經理人來經營公司，把家族企業向社會型企業轉變，這是一個挺好的解決辦法對于那些存在家族企業問題的企業來說。在這里真心希望家族企業得到更好地發展，推動我國的經濟發展。

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作者簡介：梅佳偉（1995.01—），男，浙江嘉興人，本科，工商管理方向。