安徽文達信息工程學院，安徽合肥，231200

【摘要】積極進取的員工對于跨國企業的核心競爭力和競爭優勢來說都有益處，但是由于跨國企業的運營地區不同、員工的背景多元化，導致跨國企業在使用績效工資這種方式手段去激勵員工之后，不一定能達到預期的、樂觀的、長期的成效，在特定情況下反而可能導致一些否面影響。

【關鍵詞】跨國企業；激勵；績效工資

積極進取的員工對于跨國企業的核心競爭力和競爭優勢來說都有好處。為了在多元文化并存的跨國企業中創建一個積極進取的員工隊伍，僅僅是停留在理解員工不同層次的激勵因素的層面上是不足夠的。為了研究一間大型的跨國企業在多大程度上能成功地使用績效工資（Performance Related Pay， PRP）去激勵員工，本文首先淺談企業實施貫徹PRP時的一般期待成效與隱患，隨后討論有著多元文化背景的員工面對PRP的不同反應。

1.員工激勵機制PRP的內涵

激勵被定義為為實現特定目標，有目的性的行動的傾向（Buford， Bedeian and Lindner， 1995）。PRP被視為建立在事先同意的實施標準的基礎上，員工得到的與工作表現相關的經濟報酬，公共和私有部門的雇主可以根據使用計件工資率（Piece-Rate System）和傭金計劃（Commission Plan）來判斷組織目標的完成程度，使用PRP獎勵團隊或員工個人。

2.員工激勵機制PRP的基本現狀

為了提高激勵和留住高生產力的員工的成功率，跨國企業的管理者關注伴隨PRP而來的目標設定和績效評估。基于標準的評價方法， 在布置簡單和重復的任務給員工之前，管理者認為使員工了解PRP中具體的獎金計劃和職工優先認股權，比授予薪資更有效。

3.員工激勵機制PRP存在的問題

目前不僅沒有找到終極的證據證明PRP的成功，而且出現了有關于評估的復雜性、管理的高成本、缺乏行政管理保障的批判性言論。

（1）PRP獎勵輸出而不是輸入。在英國的公共服務部門，績效管理流程可能導致不公平的員工評價和PRP措施未能實現預期效果。如果一個以上的員工共同參與生產一個產品，企業很難決定應該獎勵哪些個人，一些生產線工人僅僅關注如何是自己獲得PRP獎勵，而非做其他事情使企業從中獲益。這種含有敵意的工作態度可能導致產品質量低、意想不到的后果、被扭曲的企業目標，這也是期待企業價值得到整體提高的管理者最不想看到的。

（2）當工作涉及認知而不是簡單重復的物理技能，PRP導致產能降低。薪資獎勵給予的越多，員工的工作表現越差，這種現象也發生在位于馬杜賴和印度的其它行業。在高速變化的商業世界里，對于較財政收入的問題，管理層與員工很難達到共識，但可以確定的是，很多跨國企業都如同惠普一樣更害怕失去顧客的信任和品牌忠誠度，PRP因此成為了不受歡迎的人力資源戰略。

（3）PRP的實施缺乏穩定一致性。從管理的角度來看，為了在對員工加班的需求發生的變化時呈現出高度的企業靈活性，PRP變得與短期利益、長期的修訂和談判成本預算息息相關。從學術的角度來看，任何少于基本工資10%的激勵力度不夠被稱為PRP。

2.員工激勵機制PRP在跨國企業中應用的注意要素

雖然人們的行為表明，薪酬是一個重要的動力，在不同的文化中實施PRP方案并不是總是成功的。根據Herzberg的雙因素理論，本文發現作為經濟獎勵的PRP被看作為工作環境因素而非工作本身。為了提高員工表現，給予經濟鼓勵之余，建議在個人成就、經濟增長和認可方面給予公平的機會，使渴望有挑戰性的工作的員工可以展示多樣性的技能，獲得成就感。為了確保實現組織目標的動機，給予自主權、定期和積極的反饋至關重要；外部獎勵必須和內在動機同時被認真設計，否則工作的重新設計可能限制PRP的有效性，導致負面后果。

根據經驗、能力、技能、資格和生活標準，員工對PRP方案的偏愛不同。PRP方案被西方管理人基于個人主義理論首次提出，因此在團隊文化暢行的企業里，使用個人獎勵的成效不高，現存的理論結果也是過時的。基于對250名員工的研究，中國研究員Li（2010）發現相比較跨國企業的西方員工，自我效能感強、霍夫斯泰德男性化指標較高的外向型東方員工更重視工作成就和薪資水平。東方員工尋求績效薪酬與個人薪酬之間的平衡，獎勵政策卻被管理層外在操控。西方員工追求更愉快的環境與、較短的低權力距離，工作動機是不斷挖掘自己潛在的能量。

3.總結

動機不等于員工績效，但它影響員工績效。薪資獎勵不是唯一的激勵因素，它并不是員工尋求具有挑戰性的工作的主要動力，但在特定的情況下使用效果很好。通過實施PRP，大型跨國企業可能短期提高部分員工的工作動機，對整個公司的員工并不是長期有效。建議跨國企業把目標設定、企業和員工的目標一致性、員工參與度、績效評估幾種手段融入PRP這種單一的薪資鼓勵手段，以提高激勵員工和留住人才的成功率；進一步給予自員工主權、定期的和積極的反饋，對于提高員工實現組織目標的熱情度也是必要的；由于區域文化對員工行為產生深遠的影響，企業也應該注意具有不同文化背景的員工面對相同的動機因素反應不同；為了調整相應的激勵方案，建議管理層識別各國員工在不同職業發展階段不同的需要

參考文獻：

[1]Armstrong， M. and Murlis， H. （2004）. Reward Management： A Handbook of Remuneration Strategy and Practice （5th ed.）. London： Kogan Page.

作者簡介：程潔（1989），女，安徽合肥人，助教，主要研究方向：管理、商務、英語。