貝斯特韋斯特：不能“沒有中國”

在不久前于美國鳳凰城落下帷幕的2016年貝斯特韋斯特（Best Western）集團全球市場營銷大會上，該集團正式宣布，將于今年推出兩個全新品牌——Vib和GLo。從最初的單一品牌酒店管理集團發展成為如今多種品牌共同經營、齊頭并進的業態，其中包含了貝斯特韋斯特對目前酒店行業怎樣的認識和發展戰略布局？集團中國、蒙古、尼泊爾主席兼首席執行官董衛民向《小康·財智》的讀者們娓娓道來。

經營模式致使遲到進中國

在由任何一家國際認可的評估機構總結的全球十大酒店集團名單中，你都可以看到貝斯特韋斯特的身影。然而相比于同在名單中的萬豪、洲際等集團，這家集團的名氣似乎有些差強人意，這除了與企業規模和在中國開店數量有關外，還有一個重要因素，即運營模式問題。董衛民直言不諱，“特許經營的管理模式導致集團進入中國市場的時間比其他十大酒店集團晚了15到20年。”

最早進入中國市場的國際酒店集團采用的基本都是全權委托方式，例如以長城飯店打開中國大門的喜來登，以及目前已在中國發展30多年的麗都酒店。這種經營模式授予品牌集團在一定階段內對酒店單店的管理權，相應地，單店可以以管理集團的名稱命名，并使用其Logo和管理團隊。

相反，以特許經營為管理模式的單店并不由品牌集團直接管理，而是由業主根據自身和酒店所在地的具體情況，組建酒店管理層。管理集團只需提供商標、品牌、管理體系、培訓以及全球營銷平臺。

然而，這種模式給予業主的權限較大，如何保證集團口碑不被某家經營不善的單店做砸，對于貝斯特韋斯特來說，無論是在中國市場還是放眼全球發展，這一直是種挑戰，同時也是導致這一管理集團較晚進入中國市場的原因之一。

集團的發源地美國有句諺語：遲到總比不到好，盡管貝斯特韋斯特姍姍來遲，但進入中國時恰逢中國酒店業快速成長的時期，特別是該行業在經營、管理方面提升和轉型的階段，這為以特許經營模式為主的酒店集團創造了一定的條件，也更利于提升普羅大眾對該集團的認知度。

董衛民告訴記者，“在中國酒店業發展的初期階段，甚至一個總經理秘書都是金發碧眼的外國人，更不要說酒店的高層管理團隊成員了，偶爾有亞洲面孔出現，也都是來自新加坡或者港澳臺地區。經過二十多年的學習、進步，如今本土的管理人員和團隊成長得非常快。即使是國際品牌酒店，現在也往往只有總經理一人是外籍人員。在本土自營品牌的酒店中，中國人更是當之無愧地擔任了酒店所有高層職位。”當然，這一特點在該集團也體現得淋漓盡致，從中國、蒙古、尼泊爾主席兼首席執行官到區域運營總監，再到區域經理，清一色的中國本土高管。

“如今，我們有70年的運營經驗，并開發了一系列體系。例如檢查體系和客人意見反饋體系，幫助集團實時了解酒店單店在管理、經營方面的表現，保證我們及時發現問題，并與業主進行溝通。未來，我們還將推出質量檢查體系，該體系將更多側重采取客人評價，畢竟客人入住體驗的優劣是最能檢驗一家酒店水平的重要標準。”董衛民自信地說。

除此之外，集團還在高層管理人員中設立質量檢察官，例如區域運營總監劉美婷就是其中一位。董衛民告訴記者，“從前集團對酒店的檢查是秘密的，現在要轉為公開化。此前，我們也經歷過系統顯示某一酒店不達標的情況，根據合同規定集團可以進行解約，不再授予業主使用我們品牌的權利。”

起源美國的“最佳西方”

貝斯特韋斯特酒店集團1946年創立于美國，今年剛好滿70周年。集團發展的高峰期是上個世紀60年代，也就是西方經濟學家口中的“黃金時代”。當時美國剛走出二戰的陰影，進入經濟蓬勃振興的階段，汽車銷售量一路飆升。截至1971年，美國共擁有汽車1.11億輛，83%的家庭至少擁有一輛私家車，舉國上下開始興建高速公路。有了車，有了路，人們出行的愿望日益強烈，由此也就帶動了酒店業的發展。

但在城市中心，休閑旅游卻因泊車困難受到了限制。看準這一商機，貝斯特韋斯特開始逐步在市郊和城市住宅區周邊設立帶有外走廊的酒店。一樓的房客甚至可以直接將車停在房間門口，打開房門和后備箱，嬰兒車和家庭寵物就可以直接上車了。為了滿足美國多人家庭的需求，那批酒店的客房都更為寬敞，會放置兩張雙人床，有些房間甚至設有兩個洗手池，沙發也可以折疊成床，這些都與如今酒店愈加小而精的發展方向截然不同。現在，美國一些貝斯特韋斯特酒店仍保留了當時配有外走廊的建筑外觀。

目前，該集團已在世界100多個國家和地區擁有4000多家會員酒店，其中有近百家酒店開設在我國經濟較為發達的環渤海地區、長三角經濟區和珠三角經濟區，預計今年還將有5家成員酒店在中國開業。此外，集團旗下的倍優客俱樂部全球共擁有會員超過2570萬位，并在2015年JD Power酒店忠誠度獎勵中獲得全球第三。

貝斯特韋斯特其實是集團英文名稱的音譯，如果按字面意思解釋的話，則應翻譯成“最佳西方”。由此可見，集團創始人對它給予厚望，然而他或許想不到，由他一手創建、并一直以經營單一品牌而自豪的企業，在多年后為了應對變化莫測的市場發展，卻面臨著是否轉型的艱難抉擇。

品牌重塑 為集團注入新活力

2005年入駐合肥市場時，貝斯特韋斯特還大張旗鼓地宣稱自己是單一品牌酒店集團，到了2014年，集團突然宣布開始踏上向多種品牌共同經營的轉型之路。在不久前于美國鳳凰城落下帷幕的2016年全球市場營銷大會上，集團又對外公布了將于今年推出的兩個全新品牌——Vib和GLo。

董衛民坦言，轉變對貝斯特韋斯特來說是個歷史大事件，而推陳出新的原因大致有三。其一，順應時代發展，增加競爭力。近兩年，各大酒店集團動作不斷，萬豪推出了萬怡（Courtyard by Marriott）新店，希爾頓又新建了漢普頓單店（Hampton）……這些都是中端酒店，是貝斯特韋斯特最直接的競爭對手。狹路相逢勇者勝，這些新店從圖紙設計到建設環節，酒店集團都早已參與其中，從“根基上”開始掌控，為日后集團作戰贏得更大市場做準備。而這些舉措無一不表明了一個不爭的事實，以單一品牌為主打的貝斯特韋斯特正在面臨著客人流失的威脅。“集團想生存，想發展，轉型是必經之路。”董衛民篤定地回答。

其二，幫助業主翻新老酒店。集團旗下許多單店已經有60多年的歷史，設備和裝修早已不適宜當下客人的需求和口味，但有些業主并不十分注重更新，因此，集團希望借助新品牌為酒店注入新的生存活力。幾年前，集團便設置了四星及四星以上的Best Western Premier、在三星到四星之間的Best Western Plus和三星及三星以下的Best western，從星級、層次上給酒店分類。同時，集團在宣傳方面投入了一定的人力、物力進行推廣，從而鼓勵業主加入新品牌，改造舊酒店。據悉，總部計劃在今年年底完成成員酒店所有對客物品的品牌重塑，明年年底完成外部標識的品牌重塑。

其三，客源結構發生了變化，轉型是市場對集團發展提出的新要求。

新品牌Vib的目標人群便是80后、90后，為了迎合這類人群的口味，Vib定位在裝修風格追求現代時尚，價位與年輕人的消費實力相吻合，且地理位置均選擇在城市中心地段。然而，城市中心地段的房價普遍偏高，所以酒店從房間面積到設施裝修都要精打細算，董衛民表示，這些都是將新品牌落地面臨的實實在在的挑戰。

目前，品牌的家居布局、主體色彩風格等細節都已敲定，今年年中，就將有多家Vib酒店在亞洲地區開業，其中韓國、泰國的Vib酒店正在建設中，但國內目前并沒有找到能兼顧價格和地理位置的城市。董衛民告訴記者，“集團認為，推行多品牌發展，不能‘沒有中國’；我們對中國第一家Vib酒店的選址很看好也很慎重，一定要保證品牌的兩個特點極為突出才能打響第一槍。”

Vib要建在市中心，GLo卻要建在城市周邊的特色園區，例如工業園區和教育學區。貝斯特韋斯特注意到世界各地有許多特色園區發展迅猛，衍生出相應的住店需求，但供求關系并不平衡，于是集團提出了GLo品牌的創意，以此滿足客人的SOHO需求。目前，該品牌的落地項目正在積極促進中。在采訪后的第二周，董衛民就將前往廣東佛山，與業主商討將其原有酒店改造成GLo品牌的相關事宜。

除了品牌重塑，貝斯特韋斯特近期還將更新已使用了25年的集團Logo。“對于一個品牌商標來說，它已經快成為老年人了，無論在手機App還是電腦上，它都不能再讓人眼前一亮，改變、創新已經無需爭議。”董衛民笑著說。

對話

記者：現在采用特許經營管理模式的酒店管理集團并不多，作為一家采用這種模式的集團區域總裁，請您談談酒店行業特許經營管理模式的利弊有哪些？

董衛民：集團創立之初就意在打造一個屬于業主的酒店集團，我們認為業主既然能投資一家酒店，說明他們對這間酒店所處的具體市場環境有一定的了解，業主直接管理對單店發展應該說是最佳模式。這種方式最大的優點在于業主自主權更大，可以在管理層面上做出任何調整。其次是在費用方面，無論是管理費的收取還是員工工資等，都會低于全權委托管理模式。弊端可能是對于剛開業的新酒店來說，需要業主投入更大的精力去管理和經營。

記者：過去幾年中華區的發展情況如何？接下來2016年中華區的銷售重點是什么？

董衛民：總體情況來看，中華區的發展情況達到了我們預期的標準。現在，任何一家酒店銷售方面受到的沖擊都是網絡預訂，即OTA。國內比較流行的是攜程，國際上有Booking，Agoda等，客人預訂習慣的轉變給客源結構上也帶來一定影響。這其中也充滿挑戰，比如現在的手機預定和支付，中國人喜歡使用的銀聯和支付寶都是不被美國人所熟知的，而Apple Pay能否在中國站穩腳跟也還是未知。因此，如何自我提升，將預定渠道拓展得更多更廣，手段更與時俱進，這是我們下一步要做的。

記者：目前中國的經濟形勢和反腐倡廉的精神對高端酒店業影響很大，全球十大酒店品牌在中華區的業績都有不同程度的滑坡，那么貝斯特韋斯特集團是否也受到影響？另外，您是如何看待這一現象的？

董衛民：企業處于行業之中，當然也不能獨善其身。但就這一現象，我覺得要看你以何種心態去對待它，我們認為這是件好事。從前期的投資到后期的管理、經營，酒店領域都會更加業態化，這其實是在給酒店業一個機會，是提升未來中國酒店業水平的一個關鍵轉折點。

首先，此前中國酒店投資建設是無序的，盲目的，從建設的數量、規模，酒店內部的設施、設備上來講都是這樣。許多縣級城市為了面子工程一定要建五星酒店，并按照星級標準的要求建造了相應規模和數量的餐廳、客房……但是這樣的投資，這樣的規模，它的市場在哪？是否有充足的客源？客源是否有相應的消費能力？建設之初都沒有對這些問題做出足夠的考證。我相信未來這樣的現象會越來越少。

據我所知，某些酒店在建設之初做的市場報告都是委托給第三方去做的，而且沒人去看，做報告的目的只是為了獲得貸款。問投資方，未來十年酒店的ADR和OCC預計是多少，每天銷售額是多少，成本支出又是多少，他都不知道。

其次，體現在酒店具體的經營管理方面。之前，有些酒店管理者每天并不花很多的時間來策劃、構思、安排酒店的市場份額、營銷渠道、員工培訓等等，因為即使不保證這些因素，酒店也能保持有生意可做。目前的形勢會促進這兩方面發生巨大改變，未來任何一個在中國投資酒店的業主都要算這些賬。

此外，一些經驗型的管理人員正在快速退出中國市場，現在很多酒店的高級管理人員都有一些共同的特點：擁有優秀的教育背景、全新的管理理念、年齡層在80后至90后這樣層段。他們可能認為，管理者并不一定要知道類似鋪床、傳菜這樣具體的酒店服務工作如何去做，但他擅長的是分析酒店的市場份額，營銷方式。有些在OTA方面做的比較出色的酒店，這種銷售渠道占比大，直接帶來的效益十分明顯，在這一方面，一些傳統型的總經理可能就要略遜一等了。

記者：去年，集團在山東與海盛置業達成綜合地產的戰略合作協議，請問這是集團未來發展的新方向嗎？

董衛民：中國的開發商從前只做住宅，現在綜合地產越來越走俏，地產業復蘇后，這種業態將得到更大發展。而在綜合地產中，國際品牌酒店的入住無疑對住宅和商城商鋪的銷售、出租都是個利好的條件。我們在山東拓展的這一項目比較成功，屬于互贏合作，所以我們也很看好并歡迎這種合作模式。

記者：從您從事酒店行業30多年的經驗來看，中國酒店住客有什么特點？近兩年這些特點有什么變化？

董衛民：最大的變化就是住客本土化的特殊要求越來越淡。由于中國出境游人數直線上漲，總部向中國區“請教”，如何更好地服務于中國消費者。以前我們會告訴他們，房間要有燒水壺，早餐要有粥和包子，還特意告訴外國酒店服務人員如何煮粥。現在全變了，做好的粥放在那也不一定有人喝，游客們越來越覺得，既然到了國外，就要從各方面了解和感受當地的風土人情，飲食和住宿的實質是他們要體驗的重要內容之一。