大商：換將后的陣痛期還需多久

皇甫（原大商鄭州地區總裁皇甫立志）離職之前，干的最后一件大事是與金博大續簽了10年的合同，解決了金博大身后之憂。

皇甫在位期間，曾經在其管轄的鄭州地區中心（漯河除外）快速開店，雄心勃勃。11城34店120億元，快速擴張加大了大商在戰略布局上的支出，建店成本也不斷加大。

當時的皇甫立志已經做好了5年規劃，按照他的邏輯，商業早已經開始短兵相接，先占住地方總比之后再搶要容易得多。

但是在這個5年計劃還沒有完成的時候，皇甫就被一紙調令調往大連總部，不禁令人唏噓。

有消息人士稱，皇甫的離去與快速建店后賬面依然虧損有關。

另據內部資料透露，大商在河南布局的34家門店，除了開封地區營收較為樂觀之外，其他地區都不見起色。特別是直接面對胖東來的許昌店和新鄉店，生意暗淡，也一度傳出大商要退出許昌與新鄉。

大商這種以承租物業為主的擴張模式，快速建店固然是好事，但是租期到期后的續租問題以及開店之后如何根據市場再細分，大商沒有下好這一步棋。

大勢不好，大商戰略上出了問題

皇甫立志離開的那一年，正是鄭州商業變革陣痛期，一方面外來的萬象城、王府井、萬達正在攻城略地，另一方面“準本土”品牌丹尼斯正在醞釀自己百貨變形的第一站——大衛城。

從業態層面來講，近5年來，百貨業受到購物中心的沖擊是巨大的，在全國來說百貨行業過得都不好受。從2014年開始，購物中心開始在鄭州這樣的二線城市發力，上百萬平方米的購物中心同時建設，截止到2015年第三季度，鄭州購物中心總體存量已經超過300萬平方米，這還不包括即將開業的金水萬達和再建的萬象城二期存量。

金博大百米之內有兩家超過30萬平方米的SHOPINGMALL，這對金博大是一個巨大的挑戰。

其實丹尼斯已經“等”了金博大3年，因為復雜的土地問題，大衛城一直沒有能夠如期開工建設，但是金博大也一直沒有跟進調整。一直被皇甫看做金博大轉型契機的金博大二期至今都沒有開建。

按照皇甫當年的規劃，金博大二期將補充21萬平方米的面積，這樣的面積足可以將大商一直在思考的“百貨購物中心化”實現。

“3年前金博大二期如果能夠開業，并積極調整品牌定位，也許能趕在丹尼斯和萬象城之前調熱二七商圈購物中心的氛圍，但是現在為時已晚。”一位消息人士說 。

對于擅長百貨業態的大商而言，其發展一直備受考驗。

第一是土地的困局無法打開。基于大商慣用的“快速建店、租賃物業”的方式，物業的挑選至關重要。但是目前能夠租賃給大商做購物中心所使用的15萬平方米以上的物業在鄭州并不多，這是大商在河南地區一直無法打開業態之困的硬傷。同樣受制于此的還有本土企業正道商業。

其次是大商鄭州地區總部的發展思維。除了物業租賃之困，大商對百貨業態一直特別“熱愛”。從大商的口號“百貨購物中心化”就可以看出，他們要做的是將傳統百貨盡量的購物中心化，而不是做一個真正的購物中心出來，至少在鄭州地區是這樣。

基于這樣的思維邏輯，百貨的調整空間有限。沒有足夠的面積，在百貨內引進餐飲、娛樂等設施就顯得捉襟見肘。更別提統一動線的設計以及分層的業態規劃，老百貨的格局已經不具備發揮出購物中心的全部矢量，收效肯定甚微。

目前鄭州地區的購物中心已經經歷了第一輪的洗牌，現在的大商想要進駐這個行業，已經非常晚。

同樣是在許昌的例子，拿百貨業態跟胖東來硬碰硬顯然不明智，新田于是將第一家真正的購物中心搬到了許昌，通過自身在鄭州培養的招商優勢，不但業態上有很大突破，很多品牌也是第一次進駐三線城市，開業當日突破4萬客流量，90%的開業率創造了胖東來之外的許昌商業奇跡。

從全國購物中心的整體面上來看，北方地區百貨業表現仍比購物中心強勢，但在中國南方，則是購物中心業績表現比百貨強，甚至于2015年購物中心業績前三強均被南方成員包攬。事實上，在2015年TOP30購物中心除了7家位于北京的購物中心之外，全部是南方項目。條件放寬到購物中心50強核心俱樂部，除了北京10家購物中心外，雖然鄭州國貿中心（包含大商新瑪特總店）赫然在列，但360廣場自己就貢獻了50%的銷量。

目前尚不明晰大商鄭州地區集團是不是基于這樣的數據才不斷加大對百貨業態的投入。

另外一個數據是，就項目所在城市來看，一線城市的購物中心總業績表現已逐漸力壓百貨（但坪效仍然遜色于百貨）。例如北京、上海、廣州、深圳分別僅有4家、3家、0家、0家百貨晉級全國百貨30強，卻分別有6家、9家、3家、2家購物中心進入全國購物中心30強。北上廣深四大一線城市購物中心TOP30占比高居67%。

可見購物中心已經開始成為一線城市的消費業態的主力，我們盡管不敢預測鄭州也會如此，但是對于沒有一個完整、成熟運營的購物中心的大商來講，確實是一個軟肋。

回過頭來說大商新瑪特店，剛開始的幾年，確實占據了動物園商圈的關鍵位置，營業額還不錯，2013年度單店也接近過15億，360廣場初期一直是依托新瑪特的名氣發展起來的，但是目前這樣的狀況正在反過來。

3年前，一位曾任萬象城招商總監人士告訴記者：“大商新瑪特店這種老舊的大連式購物中心思維早已過時，在百貨內部用鐵索橋做連廊，而不是去考慮整個動線的設計，這（指大商新瑪特總店）只是百貨業態向購物中心轉變的一個半成品。”

這樣的話現在聽來，也許成為大商一直無法在業態上有所建樹的原因之一。

細分市場沒有做好

現在的商業，早已經不是用簡單的高中低三個層次來劃分的時代。

一個15萬平方米以上的購物中心，這樣的面積決定了它必將是綜合性購物中心。如果一層做國際精品，二三層必然會引進二線或者青春品牌來做搭配，甚至在次頂層還要設計家具店來補充涵蓋度。加之線下奢侈品市場的持續疲軟，已經沒有人傻到做一個純高端購物場所。

鄭州裕達福福商貿的大量撤柜就是一個典型的例子，鄭州第一家LV店也不得不面臨向大衛城伸出橄欖枝的尷尬局面。

而大商在鄭州的兩家主力百貨店，恰恰面臨定位的問題。

金博大夾在大衛城和萬象城中間，本來作為一家中端百貨是沒有問題的，但是忽略了品牌的細分市場定位之后，就很難打開局面。

這里有兩個制約因素，一個是品牌的差異化，如何在百米之內實現品牌的差異化，但只有4萬平方米面積的金博大，如何跟20萬平方米的大衛城拉開品牌覆蓋度？

另外，二七商圈本來就不是一個百貨店集中地，這一點是重要的。不論是德化步行街還是大上海城，加上萬象城、大衛城，周邊布局的家電賣場、咖啡館、娛樂場所，二七商圈已經形成了一個以流動購物消費為主的商圈，這是購物中心的天然沃土。如何能在二七商圈單日上百萬的流動人口中留住客戶即是成敗的關鍵。在這一點上，購物中心又有著天然的留客優勢，金博大在這其中身份尷尬，即便是做了品牌細分，也未必能有多少效果。

第二個主力店，鄭州新瑪特總店一樣是存在這樣的問題。新瑪特這個品牌在大商的體系是一個中高端品牌，開業之初的鄭州新瑪特總店在一層布局了Y-3、BRAX、COPPELIA、TUMI、LANCEL、GIVENCHY、dunhill、VERTU等大牌。化妝品區也涵蓋資生堂、SKII等中高端品牌。

但經過幾年的演變，大商新瑪特的品牌定位越來越混亂。除了VERTU、Y-3等一批品牌撤店之外，dunhill這樣的中高端品牌旁邊竟然設立了一塊其他品牌的折扣促銷區，而緊鄰GIVENCHY旁邊的化妝品區竟然是中低端的韓國化妝品品牌。化妝品區也是高中低端品牌混行。中央天井區域被辟為折扣區，人流混亂，旁邊就是珠寶區域，珠寶區域又連接著中低端女鞋品牌。

這樣混亂的品牌搭配讓人不知所云。這與購物中心以樓層做區隔品牌檔次的做法背道而馳。

而相鄰的360廣場卻風生水起。盡管面積較小，但品牌定位清晰，規劃合理，反而取得了理想的效果。

根據2015年《國內商場總業績排行》來看，鄭州大商新瑪特總店去年銷售總額為10.5億元，同比增長-19.20%。而360廣場去年銷售總額為10億元，同比增長11.10%。

360廣場面積不足4萬平方米，而新瑪特總店足足有8萬平方米。

除了以上原因，皇甫走后留下的“陣痛期”依然在持續發酵。

據一位圈內消息人士稱：“去年大商突然換將，外來的和尚水土不服，對整個河南市場和運作體系不是很了解，這是商業不是兵團，管理層面人心惶惶，軍心不穩，泥菩薩過河，都在自保，還有幾個人真正關心商場的業績？去年預測很快就會出現一系列問題，目前只是表象，估計還會有更多的問題逐漸浮出水面。”

值得注意的是，皇甫走后，原來的政策誰來執行到底？熟悉市場的本地團隊還有多大發言權？在疲軟的市場下，如何調整戰略布局，并且不出現錯誤，這些至關重要。

錯過的已經錯過，走的人也回不來了。面對目前的狀況，大商在河南需要拿出在東北地區的執行力及判斷力，做好細分市場的規劃，布局多業態經營，把那些熟悉河南市場的人“請”回來……希望大商不要再觀望了，或許，大商更需要一個精神領袖……