芻議平衡記分卡在大型建設集團的應用

摘 要：隨著建設行業的發展，出現了越來越多的大型建設集團，而如何有效提高大型建設集團的管理效率成為學界有待解決的問題。傳統財務模式評價無法滿足現代大型建設集團的管理需求，因此，文章主要針對平衡計分卡在大型建設集團中的應用展開分析，旨在提升大型建設集團的管理水平。

關鍵詞：平衡計分卡；大型建設集團；戰略決策

傳統的財務模式評價集團運營績效存在許多缺陷，例如①戰略執行監管體系不合理；②績效考核未能與實際情況相接軌，形式主義強烈；③管理存在缺陷、績效考核缺乏量化效果；④注重短期財務效率，忽略企業長期競爭力的量化考核。⑤缺乏有效指導的管理體系。因此，需要以平衡的方式推動集團發展，培養優質人才，提升集團競爭力。

一、平衡積分卡（BSC）的概念

平衡計分卡（the Balanced Score Card，BSC）是一種高效的管理方法和管理思想，在上個世紀末期在世界各地被廣泛應用。平衡積分卡突破了傳統的企業績效管理模式，并且指出傳統財務會計模式只能對過去發生的事情進行衡量，無法有效指導集團的未來發展。集團必須在用戶體驗、供應鏈、人才、組織、技術的創新等方面下足功夫，才能提升集團的市場競爭力。基于這種思想，平衡計分卡的管理原則為：從用戶體驗、優化業務流程、培養人才資源及創新財務管理模式等方面出發，提升集團績效。平衡積分卡是一種全面、高效的管理方法，集團能夠利用平衡計分卡作為管理中心的指導思想，進而實現對集團各方面的有效控制和優化。

二、平衡計分卡在大型建設集團的應用

（一）明確集團的戰略目標

集團要根據市場需求以及對集團長期發展的要求，并結合政府各項政策進行綜合分析，制定全面的戰略方針，提升自身的國際競爭力，不光做強建筑業，同時也要大力發展房地產業和交通道路業，從而提升核心競爭力。通過集團的不斷努力，成為國內知名工程建筑商和開發商。集團要著眼于全球市場，不斷優化集團機構設置，加強管理力度，并提升管理的專業化，積極引進國外先進技術，提升集團管理的信息化水平。在人才培養方面，首先將重點放在工程管理骨干人才培養方面，不斷完善工程管理人才的培養機制，且骨干人才需要從本科以上管理骨干中挑選，并逐步實現管理專業化。在組織機構優化方面，首先需要明確各部門的職責，提升管理機構的配備，將重點放在項目直營體制下的公司管理，并保持集團的優勢，將機關和項目的設置逐漸向扁平化發展，進而提高集團的專業水平。在集團對項目管理方面，企業要不斷創新項目承包制度，探索最佳管理方式，實現雙軌制項目管理模式，進而使項目由集團直接掌控，增強了集團管理的約束性。在項目管理方面，需要堅持綜合管理，逐漸發展集團內部項目管理體系，以“管理細化、節點考核”為原則進行項目管理，且大部分建筑項目的評價標準需要與國際項目評價標準接軌。在技術能力方面，企業要不斷加強先進技術的引進，提升管理水平，國外許多技術在理論和應用方面都比較成熟，集團能夠通過成熟技術的引用，并培養尖端技術人才，進而在國內保持領先的地位，并不斷加強技術創新的研究，提升前沿技術及新型材料的應用。

（二）明確集團下屬公司及子公司的市場定位及戰略側重點

大型建筑集團一般采用多元化運營模式，其下屬公司和子公司多從事不同的行業，并且在經營方式方面具有較大的差異。目前我國大型建筑集團中大部分都是針對房屋建筑、房地產及交通路橋中的單個行業展開項目運營，對于這三大業務的兼收并蓄仍存在一定的問題，因此，平衡計分卡在實際運用過程中需要注重對每個業務板塊設計獨立的方案。

如何協調集團與下屬企業和子公司之間的戰略目標，這是目前有待解決的重要問題，這需要管理者通過創新性思維建立集團戰略目標，并密切關注下屬公司及子公司的實時動態，進而調整集團整體目標，不能放任子公司自由發展。由于下屬公司擁有自己的客戶源、市場渠道、財務業績等，因此，平衡計分卡需要結合下屬公司的實際情況制定合適的競爭戰略。例如，某大型建筑集團的下屬公司，其市場潛力小，市場占有率低，競爭優勢一般但獲利能力較好，發展周期正處于風險期，那么該公司的戰略側重點主要集中于提高市場份額；而另一下屬公司的市場潛力大，市場占有率中等，具有較好的競爭優勢但獲利能力一般，正處于穩步發展階段，而該公司的戰略側重點則應當集中精神提高市場競爭力。

（三）制定集團戰略計劃

戰略計劃是用于陳述管理戰略的工具。通過利用因果關系分析，制定集團戰略計劃，從而提出集團達到戰略目標的有效路徑。但這一路徑中存在許多不確定因素，對集團發展可能造成一定的影響。若大型建筑集團以“節省經營成本”為戰略方針，可以制定低成本、高效的戰略計劃，進而節省經營成本的支出。在財務方面，以提高集團產值、經濟利潤、總資產報酬率以及項目盈利能力為戰略目標；在內部經營方面，以提升項目中標率、降低工程意外事件、優質工程與文明工地數、工期履約率、竣工工程決算比率、標志性工程承接數、現場會次數、公司主導型業務比率、公司直營項目數為目標；在管理創新方面，可以以提高員工滿意度、人均培訓時間、信息化系統的效率指標、員工建議數量等為戰略目標；在用戶體驗方面，以提高新簽合同額、顧客滿意度、顧客忠誠度、調查問卷反饋率及降低顧客抱怨率為目標。

三、結語

文章首先介紹了平衡計分卡的內涵，進而討論了平衡計分卡在大型建設集團的應用的措施：明確集團的戰略目標、明確集團下屬公司及子公司的市場定位及戰略側重點以及制定集團戰略計劃，旨在提高大型建筑集團的管理水平。

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