激勵性薪酬體系的設計

一世紀的社會爭奪，關鍵是科技、智力的競爭，但是歸根結底是人才的競爭。現代公司面臨的管理方面的問題是緊迫的。主要是世界經濟一體化的問題、科技進步的問題、人才成本制約問題。完善質量管理業務過程對于提升企業綜合實力來說是十分重要的，特別是對于現代企業中的技術和知識專一型企業來說，科研降低成本，特別是人工成本，對人才政策的實現有嚴重的影響。而且影響人力管理的方面很多，薪酬是人力管理中十分重要的環節。我們今天來分析它在人力管理中的作用。

一、激勵性薪酬體系涵義

薪酬，一般包括基礎工資、附加工資、福利和獎金共四個方面。激勵性薪酬指的就是在保證公開、公正、不違法的前提下，合適地拉開距離，從而提高職工的工作主動性。建立健全激勵性薪資制度，增加內部員工變動浮動百分數，顯示出按勞分配的原則，加強激勵效果，將職工的工資與貢獻掛鉤，加強內部員工之間的競爭，激發出職工的潛力。目前，薪酬與獎勵已成為人才管理的關鍵組成因素。薪酬鼓勵不僅僅是金錢鼓勵，本質上已變成公司獎勵制度中一種綜合性的激勵方法，包含著薪資激勵、職位激勵等，所以，薪酬鼓勵能夠從多方面激起職工高漲的工作熱情，使其成為職工安心工作的重要動力。職工希望通過積極工作的方式，一是增加自己的業績，二是希望工資得到提升，這樣，職工會體會到由于工資增加所帶來的自我能力實現和成就感，從而激發職工的工作主動性。

二、激勵性薪酬體系設計的目標

薪酬不但牽涉企業的利益分配問題，而且對職工工作積極性及精神品質也有很大的影響。報酬的多少還會影響企業職工的素質。所以，薪酬體制建設的目標：第一是吸引和留住企業核心職工；第二是激勵職工；第三是令職工的工作效率不斷得到提升。這就要求，薪酬體制對內要公平公正；對外要具有自己的工資優勢，而且要符合國家和城市的勞動法。對內公平公正是為了解決內部統一性問題，注意的是職工的付出和產出。付出是以職工為工作內容所投人的心血、技術和能力作為取得報酬的根據。產出是依據職工對企業業績的貢獻和個人業績狀況付薪資。這時，職工會將自己的付出與獲得的薪資做一個對比，然后用這個對比與設定的參考值進行對比，“對比值”可以是現有企業中做相同工作的人，可以是相同企業中有不同工作的人，只有當這個對比值感覺相對平等時，才會有公平的感覺。公平是職工是否對薪酬感到滿足的一個重要條件。

對外擁有競爭優勢說的是與其他企業之間的競爭性問題。企業如果要想真正擁有有能力的競爭性人才，就要使公司的薪資水平具有其優勢。薪資是企業能留得優秀員工的要素之一。企業應該在本身所能支付的能力內留住最優秀的職工，讓本企業的薪金具有競爭優勢，很多大企業會通過薪酬調查所取得數據的趨勢作為制定薪資的根據，從而使企業的薪資不低于市場的平均報酬。

薪酬體制的不違規性必不可缺，合法是指在不違反國家的《勞動法》和其他相關條例、法律條文和企業其他管理條文上合乎法律規定。不違規性是在約束企業和職工的相關行為的基礎上，也同時保證企業的正常運轉和職工的正常工作。依據以上分析，可以設計出有激勵作用的薪酬體制，應該在合乎法律規定的前提下，對內公平公正，對外與其他公司相比具有競爭力是激勵職工努力工作的動力。

三、激勵性薪酬體系設計應考慮的因素

報酬體制建設是要讓職工所得到報酬與其所做貢獻成正比例。公司通過對職工的績效考評，使公司崗位之間的調度有了可靠的考評依據，進一步顯示報酬的公正性、刺激性、效益性、競爭性以及不違規性，使職工的精神集中到認真工作、增強工作效率上來，避免工作好壞無所謂的消極情緒。這樣才能更好發揮報酬的激勵用處，根據這一目標需要可以知道激勵性報酬體制建設要明確的因素：公司業績、市場薪酬水平、市場供需、勞動供求。在這之間，前兩個是決定性因素，后兩個是次要因素。

四、激勵性薪酬體系方案的建設

（一）基本薪酬體系的確定

依據影響報酬的多個因素，筆者認為基礎薪酬體制應采用績效薪酬體制，就是以職位為基準、職工的技術為基礎，二者共同的基本薪酬體制職位報酬可分為產出激勵報酬或成果報酬。職位報酬在概念上認為職工與公司是市場合作關系伙伴，依據他們對公司的產出及業績狀況支付報酬。技術報酬是為了適應市場經濟的需求，在市場經濟條件下，如果基本薪酬只是以職位為基準，就沒有辦法進行激勵，因為某些職工可能因為受職位數量的制約而沒有辦法晉升。如果以技術報酬為基礎薪資而且重視職工其他資本的投入，以職工所具有的與工作相關的技術或能力水平進行輪崗，就能改變這一難題。酌情考慮職工在企業工作的時間，能較好的吸引和留住核心職工，從而能很好的完成公司的戰術目標，也可以在薪酬上以固定的增長率來設置工齡薪酬。明確以上概念后，職位報酬和技術報酬就可以依據工人個人特殊的價值確定，形成報酬報表，把公司和職工按其個人特殊性報酬報表，確定出職工的報酬。在把每個職工按其個人特殊性報酬報表時，需進行一些計算，計算時應考慮報酬總量和平均報酬，討論公司的付現能力及報酬金額的適當性。

（二）可變薪酬體系的設計

可變薪酬是薪酬體制中和效率直接相連的內容，也能稱作是浮動報酬或獎勵薪金。它不是與職位相關的，因待定績效考評結果而變動。它的作用在于在績效和薪酬之間建立一種直接關系。對職工心理具有很強的激勵作用，對企業績效管理目標的完成有著重要的作用尤其是在新經濟社會，公司為設計并保持競爭力就要逐漸加強績效管理，這使得薪酬體系管理更重視薪酬水平與職工創造價值的關聯性，所以用人并強調實時績效工資已經成為一種常見的手段和方法。

實行變化報酬主要分成四個步驟：第一，明確目的。以結果為方向確保報酬計劃實際支持經營目的的實現，確立不同計劃用途的人，記住“特殊”的獎金計劃，可以依據激勵的時間性實現短期激勵和長期激勵相融合，取長補短。第二，規范標準。應以基礎薪金體系的設計為基礎，防止擁有多方面的繁雜設計，注意一兩個能真正促使經營目的的主要成績標準。第三，連續管理。確保工人理解企業目的完成與自身的關系，并且分散對報酬的關注度。不斷累計成果，為獎金額的確立與下發奠定基礎。第四，了解與反饋保證工人理解公司、團隊及個人目的，并讓職工明確自己在實現公司總體目標階段中的作用。建設一個回饋體系，聽取工人看法，對計劃進行合理的評價或整理。

（三）間接薪酬體系的設計

間接薪資體制中，福利是關鍵組成成分。公司設置福利的目的是為了更好地提升職工的積極性，鼓勵職工更認真地工作，但是如果忽略職工需要的不一致性、層次性，公司通常會白費力氣，所以確定合理的福利體系對鼓勵職工有非常大的好處。考慮幾個原因我認為采取自主性的福利體制就是“自助式福利”。一般的福利是公司發什么物品，職員要什么物品，自助福利是職員要什么物品，公司發什么物品，讓職員自由選擇喜愛的物品，這樣福利才達到了應有的鼓勵作用，公司應該怎么發放福利？人力部門可采取問卷調查、電話訪談、面談等方式，掌握職工的不同喜好，確定職工需求的不同標準。如果職工在一定程度能對自己的福利要求有發言權，那么她對工作的努力程度和對公司的忠誠度都會有所提高。

所以公司最好使用主要福利和自助式福利相結合的方式，就是有主要福利和自主福利構成。主要福利是全部職工都能得到的，不能自由選擇，包括保險醫療及退休福利等。自主福利是可自主選擇項目，并標注價格，額度不多于總的福利額，不足部分可換算成現金。職工的福利多少應由職工在公司實際表現來確定，并將這部分的激勵作用進一步擴大。

（四）非經濟性薪酬體系的設計

當工資報酬較低時稍微上調一些，激勵效果就會很顯著，但是當它被上調到固定幅度后，職工的關注點便會轉向工作的舒適度、成就感和認可度等非報酬性因素。員工滿意度也會從這些問題來考慮，這時工資的激勵作用不夠，尤其是對技術型職工，他們可能更喜歡有挑戰性的工作及對技術、對個人和事業的上升不斷追求，而不只是工作所得到的物質酬勞。當經濟上的需求獲得滿足后，他們會更傾向于因工作出色所帶來的成就感和自我實現。

（五）團隊激勵薪酬體系的設計

團隊激勵是依據整個團隊業績確定職工薪酬，能在一定程度上培養團隊合作意識。特別是在大企業中，很難有效了解每位職工的工作情況，這就給了一些職工不干活的機會，他們個人付出很少，卻依然享有平等的工資。一旦其他組員看到這種現象，也會降低勞動量，最終會造成小組整體績效逐漸下滑。所以，如果確定使用小組激勵體系，設計方案時最重要的任務就是要有效地預防和控制混水摸魚的行為。

五、結論

激勵性薪資體系擁有許多優點，是現階段公司應該廣泛使用的薪酬方式。在進行詳細設計的時候，應該依據現實情況在個人激勵和小組激勵體系之間，直接性激勵與間接激勵體系之間，經濟型激勵與非經濟型激勵體系之間進行選擇變換，直至設計出合理的薪酬體系。（作者單位為大連財經學院）